如果有人问你，应该如何研究和识别那些能最好地区分有效领导者和无效领导者的行为，你将如何回答?面试、行为观察法以及纸笔测试技术(如问卷)似乎是最有可能使用的方法。你可以询问领导者做了什么，到处跟着领导者看他们实际上做出了什么行为，或者向领导者及与之共事的人提供问卷来了解领导者表现出特定行为的频率。这三种方法在过去和现在的领导研究中都得到了广泛的应用。
最初的领导者行为研究很大程度上是在俄亥俄州立大学和密歇根大学完成的。俄亥俄州立大学的研究集体开发出了一系列问卷表来度量工作环境下的不同领导行为。这些研究的最初工作，是收集超过1800项描述不同类型的领导行为的问卷题目。这些题目被压缩为150个说明语句，用于开发领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ)。为了获得关于某一领导者的特定行为信息，要求下属针对领导者表现出下列行为的程度给出评级：
- 他让下属了解什么时候自己的工作完成得很好。
- 他设定了明确的绩效期望。
- 他对下属的个人需要表示关心。
- 他使下属觉得自由自在。
领导行为与领导技能稍有差异。领导行为(leadership behavior)关注的是一项具体的行动，比如，“为团队成员设定具体的绩效目标”。领导技能(leadership skill)则包括三项要件：良好定义的知识体、一套相关的行为和应达到的明确绩效标准。用篮球来类比，可能更容易理解领导技能。人们的篮球技能存在很大的差异；好的篮球运动员知道何时过人、何时投球，并且擅长打配合、投三分球和罚球。知道何时过人、何时投球就是知识要件的例子，打配合和罚球是技能的行为要件的例子。此外，投中的百分比可以用作评价某人篮球技能的一项标准。人们也可以用同一方式来看待领导技能(如授权)。好的领导者知道一项特定任务应在何时、应向谁授权(即知识)，他们就授权任务的绩效期望进行有效沟通(即行为)，并且，他们会检查该项任务的完成是否令人满意(即标准)。因此，领导技能包括知道何时行动、以适合情境的方式来行动，并能以有助于领导者达成团队目标的方式来行动。
在分析来自上千名下属的问卷时，对所有不同题目的回答的统计模式表明，可以用行为的两个独立维度来描述领导者，即关怀维度和结构维度。关怀维度(consideration)是指一位领导者对下属的友善和支持程度。高关怀的领导者会采用多种不同的行为来表现其支持和关心，例如代表下属的利益说话、关心他们的个人情况，表现出对他们工作的赞赏。结构维度(initiating structure)是指一位领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。高结构的领导者会从事多种不同的任务相关行为，如指定最终期限、确定绩效标准和调整绩效水平。
领导者行为描述问卷不是俄亥俄州立大学研究者开发出的唯一的领导问卷。例如，他们还开发出了管理描述性行为问卷(Supervisory Descriptive Behavior Questionnaire，SBDQ)，这一问卷度量的是商业环境下的领导者表现出关怀和结构性行为的程度。领导意见问卷(Leadership Opinion Questionnaire，LOQ)要求领导者表明他们在多大程度上相信各种不同的关怀或结构性行为对领导成功是至关重要的。领导者行为描述问卷第七号表(LBDQ—XII)被开发出来，评估关怀和结构维度以外的10类领导行为。在LBDQ—XII中评估的另一些领导行为包括：以群体代表的身份行事、有能力容忍不确定性、强调生产以及调和相互冲突的组织需要。
密歇根大学的研究者没有试图去描述领导者在工作环境下表现出的多种行为，而是设法找出对有效的团队绩效有贡献的领导行为。他们的结论是，四类领导行为与有效的团队绩效有关：领导者支持、相互促进、强调目标和工作促进。
强调目标和工作促进都是工作中心维度(job—centered dimensions)的行为，这与前面描述的结构维度相近。强调目标(goal emphasis)行为与激励下属完成未来的任务有关，而工作促进(work facilitation)行为与澄清工作角色、获取和分配资源、调和组织冲突有关。领导者支持和相互促进是员工中心维度(employee—centered dimensions)的行为，与前面描述的各种俄亥俄州立大学问卷中的关怀维度相近。领导者支持(leader support)包括领导者关心下属而表现出的各种行为；相互促进(interaction facilitation)包括领导者为了消除、尽可能减少追随者间的冲突而做出的行为。与俄亥俄州立大学的研究者一样，密歇根大学的研究者也开发出了一个问卷，名为组织调查(Survey of Organizations)，来评估领导者在多大程度上表现出这四个维度的领导行为。
尽管构成任务导向型和人员导向型领导维度的行为在两类研究项目中存在相似性，但密歇根大学和俄亥俄州立大学项目的研究假设之间存在基本差异。密歇根大学的研究者认为，工作中心型和员工中心型的行为是领导行为这一连续区间上的两极。领导者在理论上可以表现出较强的员工中心行为或工作中心行为，但不能同时表现出这两种行为。与此相反，俄亥俄州立大学的研究者相信，关怀维度和结构维度各自代表一个连续区间。因此，领导者可以同时表现为高结构和高关怀，或者同时表现为低结构和低关注，或者一个维度高、一个维度低。
隐含在这两项研究项目之下的关键性假设是，与领导者成功影响某一群体完成其目标的能力普遍联系的特定行为，是可以识别的。下面是这些研究者感兴趣的问题：
- 从密歇根大学研究者的视角来看，谁在帮助一个群体完成其目标时会更有效，是工作中心型的领导者，还是员工中心型的领导者?
- 从俄亥俄州立大学研究者的视角来看，那些既表现出高任务导向、又表现出高人员导向行为的领导者，是否比那些仅表现出任务导向或人员导向行为的领导者更有效?
- 情境因素在领导效力方面发挥何种作用?员工中心的领导行为是否在非营利性组织或机
构缩减的情境下更为重要，而工作中心的行为在制造企业或企业的创业阶段更重要?
对这类问题的回答有几方面的实际意义。如果领导者只需要表现出工作中心型行为或员工中心型行为，则人员甄选和培训系统只需要关注这类行为。但如果情境因素发挥了作用，则研究者需要识别出哪些变量最重要，并培训领导者来了解如何相应调整其行为。你可能会想到，所有这些问题的答案都是：“无一定之规。”一般来说，研究者的报告表明，表现出高领导关怀或员工中心型行为的领导，其下属往往满意度较高。如果群体面对相对含糊或界定不明的任务时，设定明确目标、向追随者解释要做什么、如何完成任务并监控其结果的领导者(即结构维度或工作中心型)，往往有更好的工作部门绩效。但是，行为高度独裁的领导者(结构维度的一个方面)更有可能拥有低满意度的下属。这类研究结果表明，不存在一套总是与领导成功相联系的、普遍适用的领导者行为。领导者需要在多大程度上表现出任务导向或人员导向型的行为，往往是由情境决定的，并且，正是这一发现促进了对领导情境理论的基础研究。回顾这些理论，你会看到40年前提出的工作中心和员工中心行为与领导情境理论之间的紧密联系。