公司如果成功地设计和实施了竞争者目前没有使用的价值创造战略，就具备了竞争优势。这个竞争优势如果是当前或新竞争者无法模仿或取代的，就具备了可持续性。
竞争优势通常都是企业将各种实力进行组合的结果。例如，西南航空公司只需15分钟的地面周转时间就能让飞机重新起飞，这在行业里是最快的，这就是西南航空公司的竞争优势，每年能为公司节省1.75亿美元的资本支出，并且使公司能够每天给飞机安排更多的飞行班次，使得公司具备了差异性。使用价值分析有助于公司关注具备竞争优势的领域，将不具备竞争优势的职能外包出去。为了增强成本方面的领先优势，塔科贝尔快餐公司将很多食品制备的工作外包出去，从而降低了价格、减少了员工，并且节省了40％的厨房空间。
对高管而言，了解公司竞争优势的性质和来源是很重要的。他们还应该确保中层经理们了解企业的竞争优势。因为经理们对竞争优势的了解能够让这些优势得到更有效的发掘，提升公司业绩。因此，建立竞争优势的根源在于在整个组织内确定、实施、加强和灌输那些能在利益相关者中提高公司声誉的领导特质。因此，注重组织学习，注重建立、维持和激励一支技能熟练、知识渊博的员工队伍，也许是高管在快速变化的经营环境中打造竞争优势的最佳方式。
公司必须建立独特的竞争优势才能实现增长并长期保持盈利，这个说法有相当大的吸引力，也得到了一些传闻的证明。但是，很多战略制定者很难清晰地说出公司的竞争优势是什么以及这种竞争优势与竞争对手的区别。乔尔·厄本尼和詹姆斯·戴维斯设计了一个既聪明实用又简单的工具帮助实施这种评估，称为“三圈分析”。
制定战略的高管团队应该在分析之初深入思考购买产品或服务的顾客重视什么以及为什么重视。例如，顾客可能重视快速的服务，因为他们希望用即时库存系统将库存成本降至最低。
接下来，战略制定者应该画三个圈，如下图所示。第一个圈(见右上)代表团队对以下问题的一致意见：最重要的客户或客户区隔需要或希望从产品或服务中得到什么。
竞争优势分析
厄本尼和戴维斯注意到，即使在最成熟的行业里，顾客也不会在与公司的对话中清楚表达自己的所有需求。例如，宝洁公司发明速易洁的时候，顾客并没有这方面的需求，然而该产品对公司近年来在家庭保洁产品上两位数的增长率贡献良多。速易洁的出现源自宝洁对家庭清洁难题的细致观察。因此，在对竞争优势进行初级阶段的分析时，顾客没有表达出来的需求可能经常成为增长机遇。
第二个圈代表团队对以下问题的看法：客户如何认知公司提供的产品或服务(见左上)。两个圈重叠的程度表明公司提供的产品或服务在多大程度上满足了客户的需求。
第三个圈代表战略制定者对以下问题的看法：客户如何认知公司的竞争者提供的产品或服务。
三个圈内的每个区域都很重要，但A、B、C区对建立竞争优势而言是必不可少的。规划团队应该针对各区提出如下问题：
- 对A区：我们的优势有多大，可持续性如何?它们是否建立在独特的能力基础上?
- 对B区：我们是否在相似区域有效地满足了客户需求?
- 对C区：我们怎样才能反击竞争者的优势?
根据厄本尼和戴维斯的解释，团队应该形成对公司竞争优势的假设，然后通过询问顾客来测试这些假设。这个过程可能带来令人吃惊的深入认识，比如在E区存在多大的增长机遇。另一个深入认识也许是公司或其竞争者创造的哪些价值是顾客不需要的(D区、F区或G区)。例如，捷利康公司发现，公司的经理们认为某个促销计划是公司价值定位的必要组成部分，但只有取消这个耗时的计划，公司的一个最重要的分销商才愿意和公司做更多的交易。
但最大的意外经常是，公司以为会很大的A区在顾客眼里往往非常小。