战略管理过程的两个关键步骤是组织分析和环境分析。可以通过称之为SWOT分析法(SWOT analysis)的技术来进行分析：组织优势(Strength)和劣势(Weakness)的内部分析，以及环境机会(Opportunity)和威胁(Threat)的外部分析。
SWOT分析法从对组织资源和能力的系统性评估开始。一个主要的目标是界定组织所拥有的核心竞争力(core competency)，即使组织较其竞争对手做得更加出色的特殊优势。这种能力包括少有的，难以模仿的、不可替代的能力与特长，从而成为竞争优势的源泉。核心竞争力的存在有着许多不同的可能性，如特殊的知识或者专长，高级技术、高效率的制造技术、与众不同的产品配送系统等、但是，通常情况下，从战略的定义本身出发，必须看到它们与竞争相关。简言之，组织需要核心竞争力是能够在重要的事务方面比其竞争者做得更好，而且使其竞争者难以模仿。战略制定中的目标是通过强化组织的优势和最小化劣势的影响，创造影响核心竞争力的战略，以获得竞争优势。
直到对外部环境中的机会和威胁进行分析之后，SWOT分析才算完成。机会和威胁涉及技术，政府，社会结构、人口统计、全球经济以及自然环境等宏观环境因素，还包括资源供应商、竞争者以及顾客等行业环境因素，机会可能存在于潜在的新市场、强势的经济，竞争者的劣势以及新技术的出现。
劣势可以归结为新竞争者的出现、资源的紧缺、消费者口味的转变、新的政府法规以及其他的因素。
就企业的外部整体环境而言，越是稳定并且可以预见，一个好的战略就越能够成功地执行更长的时间。但是，当环境是由许多造成不确定性的动态因素构成时，企业就需要能够随时变化的更为灵活的战略。在当今竞争性的环境中，必须将战略管理看做是一个不断变化的制定、实施、修改、再实施的循环过程。
迈克尔·波特五种竞争力量模型为更清楚地进行环境分析提供了新的途径。他的行业竞争分析框架包括以下几个方面：
- 行业竞争者——行业中对手间的竞争激烈程度
- 新进入者——进入市场的新竞争者的威胁
- 供应商——供应商的讨价还价能力
- 顾客——购买者的讨价还价能力
- 替代品——替代产品或服务的威胁
波特认为，对环境中这些竞争力量的清晰认识是任何成功战略的基础。他将其称之为“行业结构”。战略管理的挑战是在行业内用战略眼光来定位组织，考虑影响行业吸引力的各种因素。一般来讲，在不具有吸引力的行业中，竞争者之间的竞争激烈，新进入者和替代品带来持续不断的威胁，供应商和购买者在业务过程和质量等方面有着较强的讨价还价能力。相反，具有吸引力的行业存在较少的竞争，较少来自新进入者和替代品的威胁，供应商和购买者的讨价还价能力较弱。从这五种因素系统地分析行业吸引力，波特认为组织可以通过选择战略建立比竞争对手更强大的竞争优势。