小王最近正上火呢。自己身在公司的北京分公司，现在正全员学习《弟子规》，整天为这事开会开个没完，这也就算了，每个人还必须提交不少于5000字的感想。小王毕业之后可多久都没写过上千字的作文了，要他立即下笔，几天内就交出感想，那叫一个头疼。更令他糟心的是，他又是软件事业部的一员，此时被通知要集体到总部参加培训。分身乏术，小王心里就一个字。烦。真是烦都烦死了！
瞧，这就是矩阵式组织结构惹的祸。
所有实行矩阵式组织结构的企业中，每个员工都有双重身份，甚至多重身份。其实现在大多上点儿规模的企业都这么干。
比如IBM，既按地域划分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有按销售、渠道、支持等不同的职能划分的。一位员工可能既是大中华区一员，又是某产品体系的一员。
这样一来，每个人都“四分五裂”的，常常不知道该先做什么，先听谁的。同一件事，可能跟张头儿说完还要跟李头儿汇报，倒是为扯皮制造了极其有利的土壤。领导可能也头疼呢，哎？这小伙怎么回事啊，又跑哪儿去了？这事儿还没搞定呢！我找谁去呀？
当然，矩阵式也不全是坏处（详见“什么是矩阵式组织结构？它有哪些优点？”）。那些聪明智慧的大公司也不至于傻到这份上，采用一个没有优点的组合结构。其实这种结构的理念很简单：说白了，就是借用资源。你需要的时候就跑去借；用完了，就把他们送还回去。身处的团队多了，到哪儿都能混个脸熟，不管哪个部门都是自己人啊。你看，这结构的机动性真的是不错，专业人员之间互相帮助，指不定能激发出新的灵感，碰撞出新的火花呢。
就说IBM的矩阵式，以前IBM是典型的单一按照区域，业务功能，客户，产品等元素来划分的，而这些部门之间，根本没有什么交流和联系，信息沟通渠道不畅通。这个被称为大象的企业对市场和客户反应极慢，客户买了IBM的主机，产生系统整合问题，去求助IBM，但是IBM的反应就跟博物馆里的恐龙似的，等啊等，等啊等，它一点都不动弹。而客户的耐心可是有限的，在IBM从一个部门到另一部门的漫长的信息传达期间，客户早就不耐烦了。长期辜负客户的等待，这可不是一件好事，许多客户因不满IBM的服务而放弃购买它的产品。
待列郭士纳临危受命时，他进行了矩阵式变革。IBM形成立体多维矩阵，每一位IBM员工都可分身。当客户有需求，IBM可以动用全球资源，以最快的速度响应需求、服务客户。你知道吗？任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人在盯着你，一位可能来自IBM品牌事业群（比如硬件、软件……），另一位则可能来自产业事业群（金融、交通、制造……）。矩阵式组织结构，让IBM能迅速服务客户，抓住每一个客户的需求。
也难怪有人形容自从有了矩阵式组织结构，猴子、大象也能跳起灵活的“探戈”翩翩起舞了！