销售预测应成为每一家公司改善收益的核心做法。然而，经理人往往将预测视为高效工作的绊脚石。
为什么销售预测往往无法发挥效力，原因就在于：在大部分公司中，它被默认是描述性而非说明性的流程。这就意味着，经理人试图利用这一流程，基于当前的平均业绩预测未来销量，而不是利用这一流程分析、管理、改善收益流。这一流程将当前做法——无论是好是差——通通纳入预测，令经理人失去了一个可提升销售团队业绩和公司效益的极其重要的机会。
基于现状的销售预测
一般来说，销售预测的方式有两种。一种是在拥有可识别客户的公司(比如分销商或生产商的公司)，预测人员努力提炼和预测销售渠道。另一种是在拥有大量客户的公司(例如批发商)，预测人员审查人口统计与竞争版图，努力将这些因素与销量挂钩。
我们一起来看看A公司的情况，它是一家维修公司的分销商。该公司拥有典型的销售团队：每个销售人员拥有约120个客户，5～10个大客户，10～15个中等客户，约100个小客户(其中部分公司业务量很小，但很多都是渗透度较低的大公司)。销售人员致电客户的频率为：大客户每周通一次电话，中等客户每两周一次，小客户最多每月一次。
销售团队使用一个常用的销售管理软件，每个销售人员通过该软件跟踪各自的进展情况。软件可生成报告，报告基于数量、可能性和时间计算未来销量的预期价值。这是销售预测的核心部分。
B公司是一家拥有约500个分店的批发连锁公司。营销小组开发了一个预测模型，模型中，每个分店的销量与区域市场的人口学和竞争特征有关。基于这一模型，该公司针对现有分店和新的店址预测销售量。
这种做法有什么问题吗?
基于潜力的销售预测
A公司和B公司设立销售预测流程的目的是进行财务预估，而非改善业务。他们默认公司将继续当前的经营活动，以此对未来发展作出预测。
然而，预测流程的管理意义与上述做法存在根本差异：其初衷在于发现关键杠杆点，以改善业务，并快速改变公司，令其向好的方向发展。
卓越预测的目标应当是，发现公司的最佳做法，将这些改进方法纳入预测中，而不是重复拙劣做法。精心设计的销售预测流程应推动积极变革，而老式流程实际上只会令公司止步不前。
A公司
我们先从分销商A公司开始。对于这家公司的管理高层而言，成功的关键在于，建立基于潜力的两步走预测流程。
第一步，预测辖区内所有重要客户的潜力，而非实际销量。乍一看，这似乎令人却步，这很大程度上是因为当今鲜有公司会这么做。然而，在实践中，通过关注公司内部最佳做法——公司渗透度最高的客户，了解这些客户共同存在的特征(例如收益、机器数量)，经理人可有效地做到这一点。如同利润地图那样，对客户与销售辖区潜力的预测精准度应力求达到70％。
基于这一分析，经理人不难发现公司其他客户的显著特征，估测每个客户的潜在销量。此外，几个很好的商业数据库可粗略展现客户潜力。一般来说，综合做法得出来的数据比较精确，几次电话推销通常就能确认客户潜力。因为一般来说，客户潜力每年的变化不大，一旦制作完成，信息维护相对就比较容易了。
这个阶段会出现几个让人极为惊讶的事实。过去由于实际销量较低、获得关注较少的部分小客户实际上是潜力较高而渗透度较低的大客户；销售人员给予其大量关注，再加上销售人员接受了最佳做法客户逆转流程培训，面向这些客户的销量可大幅增加。
第二步，针对每一个具有巨大潜在销量的客户，只需估测客户潜力与实际销量之差。这种简单的计算可就单个客户和整体辖区测算出尚未发挥的潜力，它亦为销售人员及其经理人评估自己将潜在销量转变为实际收益的执行能力提供了重要的测算值。举个例子，它可表明销售人员在一个三流辖区中表现一流，还是在一个一流辖区中表现平平。这一视角对于有效执行销售管理与薪酬体系而言至关重要。
据此，销售经理可引导销售人员投入一部分时间，努力争取各自锁定的高潜力客户，而非仅仅根据记录的销量安排推销的时间。这一重要的利润杠杆将迅速提升销售团队的业绩。
基于潜力的销售预测，即便是在收益不断变化和提高的情况下，也可做到非常精确。客户与辖区潜力分析可令经理人和销售人员锁定各辖区内回报率最高的客户。由于能够预测公司顶级销售人员最佳做法在面向每一个客户所实现的销售数量、推销时间，他们可令这一收益增长实现最大化。经理人可衡量各销售人员提高对逆转客户销量的相对有效性，由此，他们可准确预测出某位销售人员可实现的销售增长所占的份额。
B公司
在零售业，建立基于潜力的两步走销售预测流程对于改善收益而言亦至关重要。不过，这里的流程稍有不同。
我们再来看一下B公司的案例。该零售商出售几个相关类别的各种产品。过去，该公司开发了一个预测模型，将分店销量与一组宽泛的测量值建立关联，例如区域市场总人口、平均收入和竞争强度。公司利用这一模型预测现有分店的销量，并为新店面选址。
对于这家零售连锁公司而言，改善的关键就在于建立一套类似于A公司的基于潜力的两步走销售预测程序。
第一步，预测每家分店的销售潜力。和很多零售商一样，该公司亦在登记册中收集了客户的邮政编码信息，按邮政编码区域了解客户的采购情况。公司发现，在一家分店的辖区内，以及在整个连锁店覆盖的区域内，各区域的销售情况存在广泛差异，甚至在人口统计学、与分店之间的距离、竞争强度方面较为相似的区域之间亦是如此。
发现这一差异后，管理团队认为，仅仅预测分店平均销量，无法给他们一个满意的回答。
于是，他们决定估测各个区域的潜在销量。他们将销量与相关因素联系起来，例如，将人口统计信息、与分店之间的距离、竞争强度等进行编码，评测最佳做法。获得这一信息后，他们即可估测每家分店非最佳做法的销售潜力，预估公司具备类似特征的最佳做法可实现怎样的销量。
这与分销商的预测流程比较相似，即重点锁定渗透度最高的客户，以估测客户潜力。
第二步，经理人从预估潜在销量中扣除各地区的实际销量，得出各分店辖区按邮政编码分类的未能发挥的潜力。这为管理层部署营销资源提供了精确的路线图，从而逆转高潜力、低渗透度地区的不利局面。
通过比较各个分店的实际销量和潜在销量，高级经理人可衡量各店在开拓各自市场方面的相对执行力。在对分店的执行力进行排名后，经理人不仅能够发现各店与自身最佳做法相比未能发挥的潜力，还可估测高绩效店面在各低绩效店面的市场内能够实现的潜在额外销量。
有了对区域市场潜力和分店相对执行力的测算值，再加上对最佳做法市场开发速度的了解，管理团队可准确预测销量增幅，销售做法亦有望获得改善。他们亦可将这一信息作为一项标准，衡量经理人令分店销量发挥潜力所取得的进展。
在零售行业，基于邮政编码区域的分析并非唯一有效的做法。部分连锁公司认为，客户市场细分是一个颇具影响的预测变量。然而，往往难以很好地测算出市场区间的实际销量和潜在销量，并且，无论如何，销售潜力几乎始终与客户和店面之间的距离成反比，距离越远，销量往往下滑得越快。这说明，对于大部分零售商而言，基于邮政编码区域的分析是一个不错的选择。
基于潜力的销售预测可成为收益快速增长的主要驱动器。成功的关键就在于，认识到预测不应建立在过去的基础上，不应嵌入拙劣的推销做法；相反，预测应基于最佳做法的潜力，并且它应通过两步走流程，驱动公司总体业绩陡然上升。通过这一流程，经理人可打造出极具赢利性的未来，而非只抱着过去的错误不放。