在国际人力资源管理文献中采用了四个术语来描绘跨国公司在管理子公司和为子公司配置人员的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法。这些术语来自珀尔马特(Perlmutter)的著作。他认为，针对建立一个跨国公司，在高层管理者做出的主要产品、功能、地理位置假设的基础上，要在国际高层主管中确定三种主要的态度——民族中心、多中心和全球中心是可能的。为了说明这三种态度，珀尔马特运用了组织设计这个概念，即决策、评估和控制、信息流和结构的复杂性。
民族中心法
当企业使用民族中心法(ethnocentric)时，外国的子公司几乎没有一点自主权，是典型的集权制，主要决定都是由公司总部做出的。国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。尽管普通员工可能是当地的居民，但是公司的关键职位是由公司总部派来的人管理的。被母公司派到外国子公司的人称作母公司员工(PCNs)。如丰田(Toyota)就是典型的派遣日本管理团队到美国去管理新的公司。许多在美国的组织经营外国的子公司运用基本相同的方式。研究表明，公司采用这种模式是因为他们相信他们的管理和人力资源实践是非常重要的、核心的能力，它能给公司带来竞争优势。在这种策略模式下，对于当地员工的薪酬存在基于当地市场的倾向，对于管理团队的薪酬，特别是如果他们是母公司员工，将倾向于与母公司一致。
在跨国公司发展的初期，母公司员工到海外分公司工作是非常重要的。这些外派人员，熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，确保分公司与母公司在企业目标、企业政策等方面保持一致。但是任用母公司员工也有一些缺点：一是外派员工可能很长时问才能适应东道国的文化、语言、法律环境，在这段时间里他们可能因为不熟悉情况做出错误的决策；二是为外派员工及其家庭所支出的挑选、培训、以及维持费用过高，增加了跨国公司的经营成本；三是这种人员配置方法，限制了东道国员工的提升机会，可能会导致这部分员工的低生产率和高流动率，也不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。
多中心法
当跨国公司使用多中心法(polycentric)时，他们倾向于把每个子公司当作不同的有一定决策权的实体。子公司由当地人进行管理，这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的；同样，总公司人员也很少有机会被派驻到国外分支机构。如摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中，有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
在人力资源配置上，一般选择东道国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。这种方法的优点是可以消除东道国人员语言与风俗等障碍，避免一些政治风险，同时也可能降低一些人工成本。缺点是由于文化、价值观等方面的差异，有可能造成总部对分公司失去控制；同时对于母公司员工进行国际工作经验的锻炼也不利，使他们失去获取国际经验的机会。因此，子公司应被鼓励去构思在不同的情形和地点都能良好高效运作的政策和程序。有了这些策略，那些有能力的人就能来领导子公司，这些人已经在当地的市场证明了自己的实力。
全球中心法
当跨国公司使用全球中心法(geocentric)时，跨国公司在选择最佳人选来担任关键岗位时不考虑其国别与地区。换句话说，国籍不同不像才能的不同那么重要。跨国公司从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献，因此在运作过程中采取了广泛的措施。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国际化。在任何地方的主要职位上，包括总公司董事会、高级管理层中都可以找到三种不同的人员，即母国人员、所在国人员和其他国人员。
如可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。
在这些组织中，由于每个参加者提供了重要的信息，远景和决策因素，总部和外国的子公司之间的关系倾向于合作。培训和发展将会变得很重要，因为要培养全球化工作的能力。公司将把有才能的人从组织中的一个地方选派到另一个地方，包括公司的总部。这种模式的优点是可以使跨国公司获取和组建一个国际高层管理队伍，其缺点是可能由于培训和重新安置成本的增加，使实施过程成本很高。
地区中心法
当跨国公司使用地区中心法(regiocentric)时，人员可以在地区间流动。地区中心法或许是全球中心法缩小的版本，主要反映跨国公司地区战略的结构。像全球中心法策略一样，它用一种限定的方法管理众多的经理人才。人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。因此，在欧洲的子公司会倾向于被欧洲人管理，同样地，亚洲的子公司会由亚洲人管理。然而，也有典型地有相当大的权力的区域总部在运营操作。这些地方的总部非常协同合作地而且独立地在区域里面与子公司合作。一些组织也可以使用区域中心来管理从而实现全球化。
该方法是地区中心政策在多国基础上的合理化组合。其优点是可以促进地区高级管理人员与母国总部之间的互动与补充，也是民族中心法向全球中心法的过渡。但其缺点是有可能在某地区内形成联合从而限制组织的全球化战略的实施。
跨国公司虽然在不同的情景中使用不同的人力资源管理策略，但它们都是在上述四种通用的人力资源管理战略中做出选择。那么，是什么影响了国际人力资源管理策略的选择呢?
国际人力资源管理战略的选择和实施，和组织决定使用哪种企业战略的过程是相似的，必须仔细考虑多种因素，包括一般环境、行业环境以及公司内部的优势和劣势，并且人力资源战略的发展也包含在公司的战略发展的考虑之内。
举例来说，我们曾经描述了多地方(multilocal)公司。同样地，它倾向于是一种分权的相对独立的运营机构的集合体。多数这样的组织会找一个多中心的国际人力资源管理策略来有效地满足它的多地方的需要。然而，如果公司希望在不久的将来迅速地发展而且关注当地的人才供给是否足够满足将来的管理挑战的话，一个区域化策略可能会提供识别和发展必需的当地人才的机会。如果使用当地人才的可行性不确定，组织可以找到其他的战略来提供有效的过渡，使得公司能够转移必要的管理和操作人才从母公司或第三国输送到当地的国家。与国际人力资源有关的战略也会受到行业内的成本压力的影响。有着高成本压力的公司也许会发现，高度分权的多中心战略要求功能和服务的高度的一致是不可行的。关键问题是国际人力资源战略不必与公司战略相匹配，这是因为公司环境的特殊因素表明了公司创造什么产品和服务不必考虑关键的国际人力资源管理问题，如世界上的某些特殊地区的劳动力的供需、相关的成本或技能水平。