沃尔玛的战略管理案例
沃尔玛(Wal-Mart)高明的零售战略计划举世闻名——坚持物美价廉和优质的顾客服务。该公司由已经去世的萨姆·沃尔顿(Sam Walton)在阿肯色州本顿维尔镇创建。“萨姆先生”始于南部的一些小镇，沃尔玛现在已经是美国最大的零售商和雇主，分店遍布美国的50个州。鉴于其在国内市场和国际市场上的成功扩张，行业分析家指出沃尔玛的“生产率循环”——比对手提供更低的价格和更优质的服务的能力——是其最大的竞争优势。这一切都有最新技术的支持，最尖端的卫星系统以及计算机网络使所有的分店都与总部保持着联系。对存货清单的实时检测，使得在沃尔玛商店里，很少顾客有找不到的商品。考虑到沃尔玛拥有的严密跟踪系统和强大能力，问题是“其他的零售商能否赶得上?”当然，沃尔玛自己的梦想家可能会问另外的问题：我们怎样才能保持领先的地位?
尽管沃尔玛执此行业牛耳，我们确信在未来几年的零售业竞争中将有很多的变化。这个行业将会在许多方面受到挑战，包括目录销售、家庭通过互联网和电视购物以及电子商务的发展。成功属于能够敏锐地把握未来的机会、清晰地认识应满足的需求以及拥有完成这些任务所必需的高效的管理和组织系统的人。
战略和竞争优势
上面的例子介绍了战略和战略管理的竞争范围。具有竞争优势(competitive advantage)的组织具有一种或者一组独特的属性，使其能够较竞争者更好地运作。例如，沃尔玛优势的一个来源就是利用其信息技术，对销售和库存进行快速跟踪和监控。在其他的产业，戴尔电脑甩掉了批发商，代之以向顾客直销从而减少了批发商的加价；丰田公司缩短了周转时间使其能够维持较低的在产品库存。然而，对任何组织来说，其目标不仅仅是获得竞争优势，而是保持竞争对手无法复制的成功优势、可持续的竞争优势是竞争对手难以模仿的。在沃尔玛，公司不断更新所应用的信息技术。这样，使得竞争者很难跟上，惶论取代其领先地位。
战略(strategy)是一个全面的行动计划，该计划旨在确定长期发展方向、指导资源利用以实现组织具有持续竞争优势的使命和目标。这是根据一贯的战略意图利用资源的计划，即将组织的精力集中于统一的必须完成的目标上。比如在可口可乐，公司的战略意图是“让可口可乐成为世界的每一个消费者都伸手可及的产品”。为取得竞争优势，一个组织必须较其竞争者更好地处理市场和环境的关系。制定具有这样的潜在因素的战略是令人望而却步的任务。在零售行业，沃尔玛、凯马特和塔吉特均是在1962年创办的。当年他们所面对的10家最大的折扣店今天均已不复存在，均被竞争对手“猎杀”掉了。
战略管理的过程
全球化经济的激烈竞争要求制定大胆、进取、敏捷的战略。战略管理(strategic management)是为创建竞争优势、推动组织实现其使命和目标而制定和实施战略的过程。战略管理的实质是为了在这个不断变革的时代取得竞争成功而展望未来、洞察环境，并为组织进行有效的定位。
在战略管理的过程中有两个主要的职责。第一个是战略制定，它包括评估现有的战略、组织和环境，以发展新的战略和能够产生未来竞争优势能力的战略计划。彼得·德鲁克认为这一过程中应当有五个战略问题需要考虑： (1)我们的企业使命是什么? (2)谁是我们的顾客? (3)我们的顾客考虑的价值是什么? (4)我们预期的结果是什么? (5)我们的计划是什么?
第二个战略管理职责是战略实施。战略一旦制定，必须成功地达到预期的结果。正如德鲁克所说：“未来不会仅仅由于某人足够努力的祈求而到来。它要求做出决策——就是现在。它会带来风险——就是现在。它要求采取行动——就是现在。它要求分配资源特别是人力资源——就是现在。它要求投入工作——就是现在。”这项“工作”就是将战略和战略计划付诸实施的职责——即实施战略的过程。反过来，这一切都要求做出承诺，全面地把握下列战略管理的任务：
1.明确组织的使命和目标。
问：我们正在从事什么业务?我们将来要从事什么业务?2.对照使命和目标评占当前的绩效。
问：我们当前做得如何?3.创建达到目的和目标的战略计划。
问：如何达到我们真正想要的目标?4.执行战略计划。
问：是否已经完成应该做的每一件事情?5.评估结果；改变战略计划和／或执行必要的过程。
问：是否已达到计划的效果，哪些方面需要改进?