迈克·戴尔在大学一年级时便开始在其宿舍里出售计算机。当时典型的个人计算机营销组合侧重于通过专门的计算机商店分销。但经销商提供的机器与服务的质量并不总是与他们索要的高价相符，而且经销商通常不能为顾客提供他们希望从其贮存机器中得到的一系列产品性能特点。
戴尔认为存在着那些将对不同营销组合作出反应的，对价格敏感的消费者的目标市场。他利用计算机杂志上的直接反应广告以及消费者拨打免费电话订购具有他们想要得到确切特点的计算机。这样符合所收集的特殊订单要求的计算机制造出来，然后戴尔运用UPS快递服务迅速将订单直接送到消费者手中。价格是低廉的——因为这种“按订单制作”的方法减少了存货成本，而且这种直接渠道意味着其中零售商将无利可图。这种方式也使得戴尔与顾客保持长期联系，从而可以迅速发现问题并更正。例如，戴尔创建了一种24小时内承诺即地服务系统。
当然，要想在任何时候使所有人都满意是件很困难的事。例如，当戴尔的膝上型电脑质量不符合标准时赢利便会减少。但是戴尔会很快从其失误中吸取教训。
当销售增长时，戴尔会在广告上投入更多的资金。其广告代理商为其精心制作广告以帮助戴尔在消费者心目中确立起一个积极进取，并以价值为导向的计算机来源的形象。与此同时，戴尔增加直接销售力量去拜访大的政府机构和公司购买者——因为他们期望由人员亲自进行销售并建立关系——而不仅仅是电话联系。这些消费者也希望有强有力的机器来运行公司网络系统——于是戴尔通过研究与发展来创造他们所需要的产品。
同时戴尔也看到世界发展的前景。许多公司通过出口进入欧洲市场，但戴尔却在那里建立自己的公司。在不到五年的时间里，其欧洲市场的销售额已增长到戴尔公司总收入的40％。而且在1996年，戴尔打入十个亚洲市场，因此，在1997年，戴尔的广告经理邀请主要的大广告代理商来演示说明戴尔公司如何在全球性的广告运动中能更为有效地运用其投入的8000万美元。
在90年代中期；其他公司正降低价格并试图模仿戴尔的直接订货方式。例如，IBM公司设立了Ambra，一个直接销售部门。但是，那些正在大宗销售IBM计算机的零售商们却不愿面对来自他们自己的供应者的竞争!因此IBM公司不能简单地仿照戴尔公司的策略，因为这将与IBM公司的其他营销方案相矛盾。
当计算机价格下跌时，戴尔却看到一个利用在国际互联网(Intemet)上的网址(www.dell.com)发展的有利机会。戴尔的网址很快使其直接销售额增长到一天600万美元——头一年便达到大约10亿美元!在建立其领先地位的基础之上，戴尔对网站进行升级，以吸引到那些希望得到诸如自动订购确认服务等特色的公司购买者的大宗订购。当然，销售之后仍有必要让这些苛刻的购买者感到高兴。所以，对于Ford Motor公司这样的大客户，戴尔公司会出于客户的方便安置其销售代理，营销的作用在几年之间已改变了许多。