人们常常以为，自己把别人当「朋友」，对方就会把自己当朋友；也就是说，友谊是双向的关系。但我们分析了全球几项自陈式(self-reported)的友谊调查后发现，虽然多数民众认为友谊是双向，但真正双向的友谊其实只占了大约一半。这项发现告诉我们，人其实很不会判断谁才是朋友；原因可能在于「友谊非双向」这件事等于是挑战自己的形象。既然我们都喜欢他们了，他们也该喜欢我们吧？
表面看来，这项研究结果虽然有趣、但似乎没什么重要性。只不过，这种不对称的友谊占的比例如此之高，其实对于个人能否说服他人合作或改变行为，有极大的影响。
这件事之所以重要，是因为人要成功，就得在关键时候找得到朋友帮忙。研究显示，组织改变要成功，社会影响力会是关键因素，特别如果是要在企业或是整体社会推动新行为、新想法、新方法，就更是如此。
此外，近年出现许多非常成功的同侪互助（peer-support）计划，能够让同侪为员工带来力量、协助改变行为。同侪互助计划的形式之一是「同伴系统」（buddy system），也就是两人一组互为同伴，互相负责协助对方改变行为，例如提升工安、戒烟、健身等等。
然而我们的发现指出，如果对友谊关系认识不清，想以同伴系统来改变行为的效果就会大打折扣。此外，我们也发现友谊的方向性（也就是双方对这段友谊的不同看法）也会影响效果。
举例来说，在一项健身的同伴系统计划中，我们将两人分为同伴（施加压力的一方）及主体（接受压力的一方）两种身份来检视计划效果如何，发现如果是同伴单方认为主体是朋友，效果要比主体单方认为同伴是朋友来得好。虽然双方都认为彼此是朋友的效果最佳，但接下来就是以同伴认为主体是朋友的效果最好。
而不论是健身、戒烟或是其他计划，设计者并不能光靠主体是否认定同伴为朋友，就希望计划有效。为了克服这种限制，我们发现如果搭配两种简单的概念，就能增进促成行为改变的效果。
第一，光是认识很多人，并不代表一定是个「有影响力的人物」。如果说要发挥社会影响力，这种人甚至还常常不如一般人。我们的结果认为，原因在于这种人的友谊可能并非双向、又或是方向错误，因此无法提升说服力。所以，如果想找到更能影响自己的人，该找的不是朋友人数多的，而是能与你匹配的同伴；朋友人数应该与你大致相仿，而且有许多共同朋友。
第二，如果想推动企业内的改变，最该找的帮手可能不是那些公司里「谁都认识」的人。想靠这种人推动改变可能是个错误。这种人手上都有太多事，反而不可靠。所以，一开始应该找的是自己互动人脉里的同伴，先建立起共识。在这之后，那些「有影响力的人物」才会认真看待你想提出的改变。
只要先了解社会影响力有赖于友谊的双向性及方向性，之后想推动行为改变、推广新想法、甚至是推销新产品的时候，都能让你如虎添翼。