信息技术的进步不仅使工作和管理的性质发生了变化，也影响着组织的变革。管理者与劳动者间的差别变模糊了。员工们变得负责，对通过计算机信息系统了解的事情不断地做出反应。而且，还有一种由个体负责向全员负责的转变，因为在制定决策时有更多的成员掌握同样的信息。因为熟练的技术工人拥有知识权力，所以当今组织的结构已很难适应未来。不管正确的形式是什么，许多组织已变得扁平化。更多的工作正在由工作任务团队或项目取向的工作群体来完成。像任务组这样的临时组织需要不同的管理技能。同样，有证据表明，组织也变得更加柔性化、可渗透性和更具有适应性。在某些团队中，组织结构可能变得更扁平和更像一组同心圆。
变革需要更多的真正的参与，不再强调管理地位，新的上下级关系和轮换领导角色要求不同的管理技能。权力随着任务要求从组织的一部分人转到另一部分人。在这种环境下，大多数公司都不可能轻易找到具有在这种环境下运作之技能的管理者。因此，必须预测人员数量及所需的技能，有计划地开发其经历，以便当需求出现时有足够的人员供给。
关于将来的组织结构还有其他的观点。除了我们提到过的组织结构的变化外，还有四种有趣的新的组织形式：(1)松散型公司； (2)网络型组织； (3)蜂窝型组织； (4)应答型组织。这四种组织形式都能适应现在快速变化的环境特征，也可能适应将来的变化。
1.松散型公司
松散型公司本质上是对其边缘性商业系统使用一种投资组合或聚合的方法。这样，就可以依据盈利与风险保留或放弃那些单位。强生公司(Johnson＆Johnson)是松散型公司的一个范例，它在51个国家拥有190个自主运营的公司。强生公司连续一百多年保持盈利并取得了长足进步。下面这段文字为我们介绍了它基于业绩考虑而增减单位的意愿：
在过去的10年里，我们通过不断并购，已增设了约五十家公司和生产线……在过去5年里，每年销售收入的超过1／3的部分来自引进新产品和让现有产品进入新市场。
在松散型公司里，科层制的许多传统服务都外包给了咨询顾问和卖方。例如，诸如培训、报酬和付薪等传统性的人力资源管理职能都由卖方来做。这种做法的潜在好处是能迅速地调配资源以做出更有利可图的选择。另外，在经营这种相对自主的业务单元时，那些处于发展中的管理者可获得更多的机会锻炼其一般性的管理技能。那一小部分有幸成为松散型公司的核心单位的雇员们，其工作具有一定的保障。这些单位由极少数具有高度影响力的雇员组成，他们负责与卖方的协调工作、管理变革、管理业务单元的投资组合。
尽管那些长期的核心雇员的工作得到了较好的保护，但对边缘单位的雇员的承诺则较低。本质上，这部分核心员工的工作安全性来自边缘单位的雇员的损害程度。人力资源战略的其他含义是，使用临时工使某些收益可能被通过某种卖方／供应方关系应付“雇员”的低效和失控所抵消。而且，当劳动力短缺时，我们要支付外包商必须雇佣此类雇员而增加的各种成本，这样就会抵消原来所节省的那部分工资。
2.网络型组织或虚拟公司
查理斯•斯诺(Charles Stlow)，瑞蒙得•麦尔斯(Raymond Miles)和亨利•可蒙(Henry Coleman)曾用“网络型组织”描述与松散型公司相似的组织结构。(他们把松散型公司看做内部网络，但这种网络型组织就像强生公司一样，它们是拥有多家自主经营的单位的法人实体。)网络型组织产生或进化的动力之一是，我们需要把活动外包给其他公司、咨询机构或合资伙伴，以使事情更快、更好地得以完成。虚拟型公司一词也可用来描述那种过分依赖外取资源和对速度有严格要求的组织。网络的成员可能由世界各国的许多公司组成。像松散型公司一样，网络型组织也有一个长期的核心成员扮演经纪人的角色。然而，那些非核心成员可能是稳定的。因具有动态的网络形式，那些核心网络成员或经纪人可能经常更换网络成分。例如，动态型的网络组织中一个担任制造角色的成员，由于其生产设备不能处理顾客偏爱的一种新产品设计而被取代。然而，因为具有稳定性的网络组织形式，该组织能长期雇佣他们的成员。
在网络型组织中，对管理者的要求有些独特，包括：(1)指导技能，如把问题引往能解决它的网络成员处； (2)合作技能，如使问题解决或谈判结果对各方都有利；(3)关系管理技能，如关心顾客与合作方的需求。
3.蜂窝型组织
另一个与典型的互助会形式有某些相似之处的组织结构被称为“蜂窝型组织”。这类组织主要由那些随着时间的推移而结成联盟的小型的技术型公司所组成。这些公司的雇员主要是技术专业人员。当项目需要他们独一无二的技巧和能力时，这些成员就会发挥出他们的力量。依照每一项目的性质来确定由哪一个公司起领导作用。其他各个公司即使是在它们只想学习项目中涉及到的某项新技术的时候也可以加入到项目的运作中。在蜂窝型组织中，要求管理者具有的技能是技术知识、跨职能经验、国际经验、协作的领导能力以及自我管理和柔性。
4.应答型组织
另一组织形式是应答型组织，它是企业家的公司，它的存在主要是通过法人利基(niches)，向松散型公司及科层制提供定制服务。在这类公司中，决策的制定迅速并能保持在有影响力的企业家的水平上。不幸的是，这类公司具有风险性和高失败率。但是从雇员的视角看具有积极的一面，那就是，虽然雇员在参与决策制定时有较大的风险和较少的个人发展，然而，除了获得财务收益外，他们还有机会向通才方向发展并获得新的技能。现在一些小型的因特网玩家就是应答型组织。