在一个国际化的组织中创造并提供人力资源服务与在一个完全意义上属于一个国家的公司中所起的作用有什么不同呢?人力资源活动都与人员的获得、分配以及使用有关。因此，不管它们在哪被执行或者谁在实施它们，这项特殊的活动可能差别不是很大。专家宣称，由于在不同的文化、政治与法律法规的国家间实施人力资源(HR)活动的复杂性，国内的人力资源活动不同于国际的人力资源活动。在不同的国家实施这项活动，意味着个人必须与那些有着不同的政府、不同的法律体系、不同的经济条件、不同文化背景和价值观的人一起工作，以及与远距离的供应商和顾客打交道。
一般来说，国际性合资企业的人力资源管理主要活动内容和挑战包括如下几点：
- 人员配置：东道国可能要求的人员配置的政策与企业利润最大化目标相反。
- 决策制定：在不同群体之间的矛盾冲突；决策制定过程的复杂性。
- 沟通：由于地理位置的变化和文化的不同产生的人际问题。
- 薪酬：感知到的和实际薪酬的差异。
- 职业计划：海外人员配置价值的理解；重新进入的困难 。
- 绩效管理：标准的不同；跨国家进行绩效测量的困难。
- 培训：对于在国际化合资企业中发挥作用的特殊培训。
例如，当一个外国公司进入美国时，它一定要擅长理解和运用可防御的人力资源政策与惯例。一个近期的调查显示，美国大量的与工作有关的立法都是和诉讼相结合的，在一般地方，外国公司都处于不利的地位，如果他们想取得成功，他们必须要克服这些困难。但是，从反面来讲也是正确的。绝大多数发达国家和很多新兴的经济体，都有一套工作法规体系。高效的人力资源专业人士一定要了解这套法规体系在世界相关领域的含义，还要牢牢地把握服从这些法规的成本。
除了在国际化运行方面带来法律上的复杂性外，还有其他因素影响在全球实施人力资源活动的困难。首先，不同的文化会影响人力资源活动的复杂性和管理所面临的挑战。文化曾经被定义为“一群人所共享的共同的价值观和行为规范”。研究表明，不同的文化影响了人力资源管理(HRM)的政策和实践，国际人员配置失败的一个主要原因是外派员工不能适应不同的文化环境。
专家指出了增加国际化人力资源管理复杂性的另一个问题，是关于组织在国外投资和国内投资的关联度。美国是世界上最大的国家经济体和国家消费市场。因此，企业已经有许多关于增长和扩展的选择(例如，引进新产品、进入新市场、为现有产品发现新用途，等等)。但是当美国企业进入国外市场时，他们经常会受到挫折，因为他们缺乏有效的操作和管理国外企业的经验。
根据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的研究指出，当某种资源在世界范围内以不同的方式使用时，管理一个国际化的企业和员工比管理一个大的组织要复杂得多。联合国贸易和发展会议的指标是根据下面三个比率的综合为依据的：(1)总资产中外资资产所占比重；(2)外国销售额对总销售额的比率；(3)外国员工对总员工的比率。
另外的一个问题是高层管理对国际化的态度。如果高层管理缺乏国际化的导向，而只把它的外国子公司视为总公司的“前哨”，国际化的重要性就大大减少，思想就变得更加狭窄，如经理关注国内的问题并且假定国际化的问题和国内的是相同的。不管什么原因，不承认国际化运作和国内运作的不同经常会给外国企业带来一些问题。这种失败经常限制公司解决问题的能力，并且增加了在海外成功运作的困难。
总的来说，国际人力资源管理(IHRM)通常比国内的人力资源复杂，因为它要跨越一系列不同的体系，包括不同的政治体系、经济体系和法律体系等。不过，当文化十分相似时，挑战应该远没有文化彼此相异时严峻。另外，历史上，企业在步入国际化的早期阶段，可能由于国内市场规模的限制，他们要在公司的经验曲线基础上建立起难以开发的重要的内部能力。最终，高层主管将采用融合多种文化的思维方式，他们的国际风险投资更有可能成功。