在全球经济中，公司的采购方式一定是其整体企业战略的有机组成部分。全球竞争迫使公司放弃了在一个国家开发和制造某种产品、然后花时间一个国家接一个国家地推销这种产品的简单方式。如果公司采用这种方式。其全球竞争对手就会推出一种竞争性产品，而且他们会凭着全球经营范围更快地切入市场。
全球采购抓住了在全球范围内把工程、经营、采购和物流整合成公司供应链上游部分的好处。全球采购涉及确定地点、设备、产能、技术、运输模式、生产规划、公司对贸易监管的反应、当地政府要求、转移定价、税务和财务事务的决策。整合的好处包括改进存货控制、交付服务、质量和开发周期等。
全球供应链管理的重要性
供应链的管理过程涉及公司对供应商经营活动的协调，它们有助于公司商品或服务的生产和交付。这些供应商可以是提供商、分销商、运输商、仓储服务提供商和制成品、产品或服务零售商。供应链全球化程度正在加速，它的定义是公司在海外创造的价值的比率。2008年一项针对总部设在美国的公司的调查，根据受访者的回答，42％的制造活动和38％的最后组装已经达到临界点，80％的公司计划将其他职能挪至海外。全球化企业要在未来获取成功，显然需要掌握全球供应链管理的核心能力。
一体化全球供应链的建立和管理是一项艰难的挑战。埃森哲在2009年的一项调查发现，95％的高管怀疑公司是否拥有能充分支持其国际战略的全球经营模式。引起供应链断裂的最常见原因是脱销、库存超量、新产品失利、产品减价增多以及在工程和开发上耗费了过多的时间等。供应链运行不良的原因包括沟通不善、潜在的职能竖井、目光短浅、资源缺乏、组织界限定义模糊等。原材料和物流成本波动、供应链的安全和质量控制要求提高、需求模式出现剧烈变化等混合因素增加了全球供应链管理的复杂性。
很多行业内市场领头羊公司拥有精炼、灵活的供应链，拥有跨供应链的端对端可见性，与服务提供商签订了公平但灵活的合同，并且了解如何最好地监控和管理供应链风险。
复杂的全球供应链管理面临的挑战
供应链的传统用途基本上是为制造服务的采购和内向物流、船运以及履行订单的外向物流。但是，在新的全球竞争格局中，供应链专业人员把有效地规划供求、采购、生产和交付要求的能力视为供应链管理核心能力的核心组成部分。2009年的一项对顶尖供应链专业人员的调查证明了供应链管理在战略制定中的作用：
- 53％的受访者表示，他们有一名主管供应链所有职能的执行官，比如首席供应链执行官。
- 64％的受访者拥有负责战略和变革管理的官方供应链管理团队。
为了应对竞争压力、市场波动和全球化复杂程度的提高，公司制定了灵敏的供应链措施，实时应对客户和市场的独特需求。这些措施应对的是供应链专业人员面临的最大挑战：成本控制、可见性、风险管理和全球化。
对成本控制的关注来自于不断上涨的物流、劳动力和商品成本。例如，从2006年到2010年，交通成本提高了超过50％。而由于公司试图利用大宗货物船运带来的规模优势，存货持有成本又提高了超过60％。另外，在这几年里，中国的劳动力成本平均每年提高20％，这让五年前基于劳动力成本作出生产采购决策的公司开始重新思考它们的决策。
可见性是供应链管理能力的另一个重大挑战。尽管连通比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多组织里，被有效获得、分析和提供给需要者的信息的比例却更小。最有效的举措关注的是利用技术建立和巩固延伸后的供应链。为了实现这个目标，公司着手使用先进模型工具，这些工具在横跨由分销中心、工厂、合同制造商、采购选项、物流路线和消费者需求构成的综合供应链网络的基础上考虑所有成本并且提供优化战略。
使用逆向物流过程已经成为公司提高可见性、降低整个供应链成本的重要方式。逆向物流包含产品的退回／更换、维修、翻新、再营销和处理。为了应付过多存货、退回产品、缺陷产品和召回产品，让产品沿供应链逆向收回，这个过程的成本可能是正向物流的4～5倍。公司还可以利用它们从逆向物流中得到的知识发现或防止产品质量和设计问题，更好地了解顾客的购买模式。
高管面临的第三个挑战是风险管理和风险缓解。由于全球化和互通程度越来越高，供应链的复杂程度以及遭受冲击和破坏的风险有所升高。要有效应对这些挑战，需要有一个强力的风险监控和缓解流程。
2007~2009年全球经济衰退的影响显示了全球供应链核心能力的危险性和脆弱性。负面影响包括销量降低、供应波动性提高、供应商拖欠风险提高、与存货管理和回款困难相关的现金流吃紧等。为了缓解随之而来的动荡的影响，供应链经理简化销售和经营规划、收缩在全球的活动范围、降低产品复杂度，以此降低全球供应链的复杂程度。此外，他们增加了对风险分析工具的使用，这有助于他们通过纳入银行评级、流动性分析和营业额等因素，对供应商的财务可靠性进行细化评估。这样做可以减少重要客户和供应商破产带来的受损风险。
供应链管理案例：思科系统公司
思科系统公司是IT业内知名的排头兵。它拥有IT业内最复杂、评价最高的全球供应链，公司90％的制造过程由分散在世界各地的独立供应商实施。思科实施的风险管理系统是其全球采购战略的一部分，该系统评估的是不利事件的可能性和潜在影响。该系统拥有将政治、经济、社会、技术、环境和法律因素都考虑在内的“风险地图”。思科的专利模拟系统帮助公司将灾难性事件对公司供应链的影响量化。输入这个模拟系统的信息包括列出公司所在地可能受到的侵袭的破坏分析(比如火灾、水灾、地震等)、事件可能性(由精算表格提供)和可以预计的产能损失。
作为应急计划的一部分，思科确定供应品的其他来源和可能的替代品，也评估客户对替代品的接受意愿。思科还使用一个名为“自动测试”的IT系统，这个每周7天、每天24小时运行的系统让思科能够分享全球各地供应商的信息、监控全球各地供应商的流程。该系统从现场获取实时信息，为思科打开了一扇观察全球供应商生产经营业绩的窗户。
2008年中国四川发生7.9级大地震的时候，思科供应链的灵活性经受了考验。虽然地震带来了重大损失，但思科还是能迅速应对，确保延伸供应链的安全，确定公司的风险程度，与合作伙伴一起把客户出货的影响降到最低。