核心能力代表着能够使企业建立竞争优势的世界级能力。3M公司开发了贴膜的核心能力。佳能公司拥有光学、成像和微处理器控制的核心能力。宝洁公司高超的营销能力让它能够比对手更快地利用不断变化的机遇。核心能力的开发已经成为建立长期战略优势的关键因素。因此，要评估战略资源和能力，必须评估公司拥有或正在开发的核心能力、它们是如何培养的以及如何才能发挥它们的作用。
核心能力在公司开发经营流程、合并智力资产的过程中逐渐演变。核心能力不仅仅是公司特别擅长做的事，它们是整套的技能或系统，能为顶级客户创造无人企及的高价值。要成为核心能力，这些技能或系统应该有助于提升顾客认知利益、使竞争者难以模仿并且可以跨市场利用。一个很好的范例是，本田公司在摩托车、摩托艇、割草机等多种产品中使用小型发动机技术。
核心能力应该集中用于价值创造，适应顾客要求的变化。瞄准一整套精心挑选的核心能力也有助于创新。例如，嘉信公司扩展其客户通信方式，将互联网、电话、分公司和理财顾问都纳人其中，在经纪业务中成功地发挥了核心能力的作用。
哈默尔和普拉哈拉德建议通过三个测试确定核心能力。第一，核心能力应该能让企业进入各类市场。第二，核心能力应该有助于差异化核心产品和服务。第三，核心能力应该很难被模仿，因为它们代表多种技能、技术和组织元素。
实际经验显示，只有少数公司拥有开发较多核心能力的资源。因此，进行正确的挑选是关键。企业应该提出一个很重要的问题：“哪些资源或能力是我们应该留在企业内部并将其发展成核心能力的，哪些是我们应该外包的?”例如，医药公司越来越多地将临床试验外包出去，以便将自身的资源集中于药物开发。通常，核心能力的开发应该关注能够适应新市场环境的长期平台，价值链中企业认为具有支配优势的独特资源，从长远看对客户很重要的元素，以及关键技能和知识而非产品。