最近，零售业者大幅缩编商品规划部门，把采购决策交给数据驱动的运算法，以挑选货架上该陈列哪些商品。受到数字挑战的媒体巨擘，例如彭博（Bloomberg），推动「机器人新闻」（robot-journalism）计划，让软件为订阅者量身制作新闻故事，而把人为介入降至最低。有线电视公司羡慕又绝望地以网飞（Netflix）和亚马逊（Amazon）为标竿，学习他们如何以类似自动化的方式，培养订阅者和狂热的长时间观赏者。
仿效Uber或亚马逊的做法，不让人们参与到这个循环当中，这种做法其实并不是重点，也非目的所在，更重要的是要决定客户如何体验价值，以及客户多么重视他们的体验。要让客户体验达到最佳化，必然需要在内部重新做调整。对于认真的领导人来说，先发制人的自我破坏（Preemptive self-disruption）已经变成了新常态。
在一家大型电信公司里，负担过重的客户联络与客服中心部门，减缓执行一项在18个月内让员工生产力增加一倍的计划，改采另一项截然不同的做法。高层管理者的注意力和努力，聚焦在更迅速地找出会耗费最多时间与精力来解决的边缘个案，然后用例外的方式来处理。简单来说，高层管理者并不是设法让一千人的生产力提高一倍，而是自问如何让小型专责团队，对客服中心最麻烦的客户群和问题组，产生十倍的影响力。讽刺的是，分析结果显示，原本设计来加强员工生产力的几项流程，反而导致不满意的客户多次打电话到客服中心。公司迅速修改了那个流程，而这阐明了：重视与「客户体验」无关的生产力指标是错误的。毫不令人意外的是，这个团队采取目标明确的客户区隔做法，最后大幅改善了典型客户的回应与解决时间。
相较于较传统的客服中心关键绩效指标，这种重新出发的客户体验优先做法，产生了巨大效应。生产力大幅提高，同时员工层级和雇用率下降了超过20%。致力以有效率的方式创造价值，必然会促成企业对员工素质作更审慎的投资，而非投资增加员工人数。
企业若要致力以更少得多的资源去创造更多得多的价值，就应考虑下列这份以客户为中心的「自我破坏」五项要点查核清单：
● 这些是可以与我们共同成长并带来利润的客户吗？我们的客户拥有所需的资源和能力，可以理解并奖励我们能够与他们一起创造、并为他们创造的新价值吗？如果不能，他们应该成为我们的客户吗？随着我们的事业成长，他们也会更加欣赏我们创造的价值吗？
● 哪一类的「使用案例」，对我们的客户和潜在客户最重要？产品和服务经常提供各式各样的特色和功能。不过，哪前三种或前十种的产品或服务的使用方式，压倒性地决定了他们认知的客户价值，或者真实世界的客户价值？以80/20法则来说，具体是哪些20%到25%的使用情况，创造了80%到90%的体验价值？哪些人「拥有」企业使用案例组合？
● 我们的「客户体验」设计和提供系统，跟使用案例是否有恰当地连结在一起？巧妙陈述的使用案例，并不等同于简单到令人愉悦、或者单纯就是令人愉悦的客户体验。使用产品而带来的价值，完全不同于有价值的客户体验。清楚了解使用案例，能够促成持续优异的客户体验设计。反过来说，优异的客户体验设计，常常能促成企业深入了解有哪些机会可带来创新的使用案例。
● 哪一些资源组合，最能确保提供客户想要的客户体验？必然是要「从一张白纸重新出发的观点」：需要哪些关键资源，取决于人们想要的客户体验是什么。比方说，宽频公司Comcast无法透过雇用更多的客服员工，来提供更好的客户体验，就如同当监管机构要求车队营运者安装新的应用程序之后，特许营业的计程车并不会变得比较干净一样。组织必须避免由内而外的传统式「改善」做法，而应改采创新的方式，把客户对成功客户体验的定义和说明，内化纳入到公司的运作里。
● 哪些客户体验能够持续产生最好的报酬？愉悦的客户体验会让人感到愉悦。可是他们会带来利润吗？优异的客户体验会产生优异的报酬吗？客户体验如何产生会直接带来利润的数据、行为和客户成果？重点是：高层管理者会采用「客户体验提升报酬率」（ROUXE， Return on User Experience Enhancement）这项指标，来协助经营事业吗？
这么做的目标并不是单纯为了客户体验，而是要把客户体验当成一个媒介和平台，来创造价值。请注意，第五个问题的答案会直接回馈给第一个问题。