要了解已建成公司面临的创业挑战，我们必须知道公司是如何发展的。每一个组织都是独特的，其模式与公司演化方式是一致的。各个组织都经历着生命周期阶段形成的特定模式。众多学者使用不同的术语对这些阶段进行了描述。例如，库拉特科(2009)认为，组织的生命周期阶段包括最初事业烙印、创建活动、事业成长、稳定、多元化、战略重组或衰退。爱迪斯(Adizes)(1999)从性质上对生命周期进行了类推，认为公司需要经历的阶段包括追求期、幼稚期、学步期、青春期、盛年期、成熟期、衰亡期。Greiner(1972)在关于公司发展演变和改革的一篇经典文章中，将这些阶段描述成创新、指导、授权、协调以及合作。总之，学者们可能在术语表达上存在不同的观点，但是他们一致认为，模式一直在不断出现。正如我们将会看到的，演化过程对公司创业具有重要意义。
Greiner(1972)富有开创性的工作证实了这一演化过程。他认为，公司发展会进入到一个特定的兴旺发展的阶段，直到遇到危机。公司对危机的处理方式，决定了公司是否能够进入下一个阶段，或开始衰退、失败的过程，或成为并购的对象。因此，每一个成长阶段都会终结于一个危机点，此时，为了运营好公司，必须对管理职责和方法做出重大的甚至是根本性的变化。
·初建和早期成长阶段
这个阶段包括新企业的成立和对市场的初步渗透。这是一个可以高度创新的阶段。新企业应该设立在没有既有企业的地方，同时要以新颖的产品或服务、创新型的生产方法和服务提供方式、富有创造力的营销和分配方式以及与顾客互动和提供服务的可选方法为基础。早期阶段的工作环境是刺激的、紧张的、要求高的、易变的、尝试性的，而且是极度模棱两可的。组织的运行稍微有点不正规，员工互相帮忙，在组织应该做什么以及如何做这些问题上具有极大的灵活性。当新企业开始取得富有意义的成果时，员工觉得自身是其中的一分子，然而，危机最终会出现，因为组织要想扩大规模，就需要更专业化的管理，需要更正式的组织结构、行政体制、预算和监督。
·通过方向指导成长
公司如果不能正规化，就会失败，当管理人员将必要的体制和结构落实到位，增加配有专业人才的领导班子时，公司随即就会进入一个新的持续增长阶段。然而，随着时间的推移，部分底层管理人员和员工要求拥有更大自主权时，危机就发生了。许多公司采取的办法是更多的授权。但是对于曾经在管理上相当成功的高层管理人员来说，放弃职责和控制权是比较困难的，
·通过授权促进成长阶段
授权的形式是建立半自主的产品部门和战略业务单元。这些业务运营部门有要实现的目标，并且只要其表现令人满意，就享有充分的空间来发展自身认为合适的商业活动。高层管理人员专注于重大战略举措和收购。公司再次持续增长，但是最终会产生下一次危机：管理人员开始认识到，公司正在失去对高度多样化领域内的业务的控制。拥有自主权的管理者更喜欢做自己的工作，而不愿意与其他部门在工作计划、资金、研究、技术和人力方面进行协调配合。自由孕育了眼光狭隘的态度。当部门职能重叠、部门之间交流不及时、顾客接收到错杂的信息、追求的战略方向不一致时，低效率情形就会产生。
·通过协调提高成长阶段
公司通过将业务集中化以应对控制权的丧失。总部办公人员的职责是协调营销、人力资源管理、生产、研发和信息技术，以及贯穿不同部门和业务单元的其他业务，不同部门和业务单元的努力带来一致性和协同性，使公司进入到下一个持续增长的阶段，然而，集权管理随着时间的推移会滋生官僚主义，并最终导致官僚作风危机的出现。在第四阶段，组织的领导者将会制定许多流程和制度。然而，制度和流程的增加开始超出其效用范围。规章的效力大于解决问题的需要，创新的积极性降低。业务领域的员工发现自身越来越受到总部人员的约束。与此同时，核心管理人员面对不配合的员工时，挫败感与日俱增。总之，组织变得太过庞大和复杂，以致不能依靠常规的程序和僵化的体制来管理。
·通过合作改善成长阶段
许多公司在努力克服官僚作风危机，却经常发现自己打了一场败仗。用创新者代替官僚主义者和管理者，以及将官僚机器转换成创新工场，是比较困难的。因此，大多数公司都不能成功地进入下一个发展阶段，公司的性质需要重新确立。公司必须简化结构和流程，减少总部办公人员，将专家重新分配到咨询团队中以协助业务部门，建立矩阵结构，鼓励公司各方面做出新的尝试，重视多功能团队的创新项目。虽然不能够确定下一次危机发生的时间，但它终究会到来。它很可能是一个与实现可持续创业面临挑战相关的危机。
随着业务经营的范围与性质越来越多样化和复杂，管理需求也会随着生命周期而变化。每个阶段都提出了不同的战略挑战，要求采取不同的管理方式。关于如何经营一个公司的观点是需要不断变化的，包括如何设定目标、如何做出决策、如何进行资源分配、如何评价公司业绩。
在对组织的发展阶段和在每个阶段所需做出的不断变化的组织做法有所了解之后，管理者就能够预测未来挑战，从而在危机发生之前就准备好战略。不够灵活和不能与时俱进的组织方案会给未来的发展带来问题，而管理者通常不能认识到这一点。组织的演变并不是自发的，这是一场生仔的较量。为了进一步发展，公司必须有意识地提出有计划的组织架构，它不仅能够解决公司目前面临的危机，而且能够与公司下一增长阶段相适应。这就要求部分高层管理人员具有相当的自知之明，同时还需拥有良好的沟通技巧，以说服其他管理人员认可变革是必要的。
从组织生命周期中吸取的一个重要教训就是：在多数公司中，随着时间的推移，创业精神往往被系统地破坏。也就是说，一个在创立阶段富有创业精神的组织，会随着时间的推移逐渐变成一个官僚主义的组织。伴随着每一个阶段的展开，新的体制、结构、规则、控制、程序被加入进来，同时组织的其他部分也会被修改。成功的公司会根据不断积累而来的情形做出改变。由于公司不同生命周期的迫切需要，要求内部变动及时跟上。然而，在这个过程中，公司变得不太适应，更加僵化，行动缓慢，更加倒退。组织内部专业化水平的提高，能够帮助维持现有的地位。创新应该处理得当，同时新举措必须在能基本保证成功的前提下实施。在某些关键时刻，公司会发现，要么是自身没有充分的创业精神，要么是其创新的努力方向被误导。