监控和分析企业市场营销环境的过程叫做环境评析(environment scanning)，这时，管理人员需要作出两个主要的决策：评析什么和如何组织评析。显然，从理论上讲，世界上任何一个事件都可能影响企业的运作，但是构建一个涵盖所有因素的评析系统是很难管理的。因此，第一个任务就是确定需要监控的一系列可行的因素，即最可能影响企业前途的潜在相关环境因素。例如，El元价值的变化对在日本有商业活动的公司存在巨大影响。构建评析系统的第二个前提条件是，设计一个对部分可预测而且发展迅速的偶发事件做出快速反应的系统，以应对市场营销环境越来越动荡的现状。
大体上来说，环境评析系统由高级管理团队的成员进行控制，但是在一些大型公司，常常会有单独的团队致力于这项任务的完成。最合适的关于评析的组织安排，依赖于公司面临的环境。对于每个选择都要根据成本和利润做出相应的调整。公司的规模和利润率，以及对环境动荡的感知，会成为影响决策的因素。环境评析提供了必要的信息以方便在战略、组织和环境方面作出合适的决策。虽然制定市场营销战略需要管理者对企业运行有一个基本认识，但是它也要反映环境。
企业对环境的变化会有不同的反应方式。
漠视
如果企业环境评析系统较差，则企业可能意识不到一些重要的因素正在影响企业的前景。因此，一切照常进行，管理者不知道环境问题正在威胁着企业，或者看不到可以抓住的机遇。
延迟
第二种反应方式是企业虽然认识到了影响因素，但是延迟行动，这可能是由组织迅速行动的官僚主义决策过程所导致的。瑞士手表制造商对数字手表的推出反应慢，部分是由其决策过程的官僚主义本质造成的。“市场营销近视症”通常以产品为本，而不是以顾客为本，因此导致其放慢了反应速度。比如，管理人员认为量身定做的套装的需求一直都有，所以延迟了对休闲装的反应。造成延迟的第三个原因是“技术近视症”，即企业没能对技术变化做出反应。蒸汽机生产商波利特(Pollitt)和威戈希尔(Wigsell)就是一例，其对电能的出现反应迟钝。第四个原因是经理们的“心理近视症”，即他们把变化看成威胁，因此乐于保持现状。这些是造成惰性的4个罪魁祸首。
消减
这种反应解决了效率问题，但是忽视了效力。随着销售额和利润率的下降，管理人员缩减成本，这会导致一段时期的高利润，但其仍对销售额的长期下降无能为力。成本(和生产力)再次下降，但根本战略问题仍然存在，削减政策只是将不可避免的事向后推迟。
逐步性战略重新定位
这种方式是渐进地、有计划地并持续性地适应不断变化的市场营销环境。
彻底性战略重新定位
当延迟导致危机时，企业就不得不考虑彻底改变战略定位了，即彻底地改变整个公司的经营方向。英国服装零售商赫普沃斯(Hepworths)彻底将自身重新定位成奈克斯特(Next)，即一个面向25～35岁工薪阶层女士的高档女士服装商店。彻底性战略重新定位比逐步性战略重新定位风险大，如果不成功，企业很可能倒闭。