几十年来一直有人在呼吁：“HR管理者应该被列入企业高管层(甚至董事会)，成为真正的商业伙伴。”这方面的好消息是，越来越多的企业意识到，应该将HR管理者列入高管层，使之成为企业商业合作者。坏消息是，进入公司高管层的HR管理者很少有很成功的，而更多的则是根本没有机会进入高管层。那么我们不禁要问，那些出色的HR管理者们具有什么不同的特质？答案是：出色的HR管理者不仅仅是商业伙伴；他们必须成为管理者们和员工们的顾问。他们中的很多人都是由于表现出卓越的商业才能而身居要职。那些失败的大多是因为没能成为受到员工尊敬的顾问或导师，并因此无法成为有效的商业伙伴。
出色的HR管理者会看到商业活动中人们的关联关系，及其对企业效益，资产平衡表以及现金流等的影响。
商业伙伴
作为成功的商业伙伴，HR管理者要能够帮助管理层实现企业最佳运转，使企业价值增值(产出减去成本)最大化。如今的HR管理者们关注更多的往往是成本，而不是产出。要成为有效的商业伙伴，HR管理者要能够更合理的评价企业产出。在没有见到收益增加的时候，对一项额外支出进行评价是很困难的。这需要HR管理者能够衡量三种杠杆行为(下文将描述)相关的措施可能对财务指标产生的影响，包括企业效益、资产平衡表以及现金流。成功的作为商业伙伴的HR管理者应该了解的不仅是成本或支出，还应该了解收入，因为如果没有收入，为什么要支出呢？
员工管理的难点在于在合适的时机将合适的人选安排在合适的岗位。这项工作的难度在以下三类强有力的管理操作发生时表现得更加明显：(1)招聘／选聘；(2)培训／发展；(3)奖励／处罚。以上每一项都需要具有相关的HR技能，从而使得HR管理者成为有效的商业伙伴。做不好这三项工作不可能成为合格的公司高层管理者。
招聘／选聘
招聘和选聘工作的起点是HR管理者的参与，以界定哪些职位与企业的核心能力直接相关。首先界定这类职位的技能要求，之后HR管理者还应该明确，为了找到这些职位合适的人选需要怎样的内部资源以及(如果需要的话)外部专家的支持。这一步骤有利于确保以最经济的方式建立适合的人才库。
从上述人才库中挑选最终录用的对象，需要进行一系列的综合评价，取代以往由HR管理者和部门经理们依据过去成功和失败的经验制定评价维度和指标的方式。这些标准涉及工作能力和价值观两部分，而培养工作能力被认为比改变价值观容易得多。这些指标试图对未来核心能力成果进行预测，这种方法的有效性和可靠性还有待探究。
另外，这些测评工作必须得到认真的指导，因为这是形成竞争力的基础。完成这些特殊的程序之后，如果招聘程序采用外包方式，则应开发更专业的HR测评程序，以考核招聘程序的效果。
出色的HR管理者们会确保企业总是招募到优秀的人才。招募优秀人才的最佳时机是有企业因经济衰退原因解体的时候。这项工作可能要通过猎头等中介机构完成。
培训和职业发展
高级HR管理者应该主动采取措施，确保企业内部培训能够为关键岗位培养和提高关键技能，使人才潜力得到充分发挥。那些针对核心技能的培训课程应该被视为公司关键的知识资产并被加以保护。这些课程为企业提供了竞争优势。相对地，外部招聘的上述职位人员是经过外部培训机构或其他公司进行相关培训的。企业内部需要对这些人员进行必要的补充培训，使他们适应企业文化特点以及其他方面的特别要求。培训的目的是让员工更好地发挥他们的才能，在工作中发挥创造性和主动性。高级HR管理者通过适当的培训体系设置为企业贡献价值。
培训内容包括工作技能技巧以及企业文化。企业文化培训需要通过体系的运营说明工作完成的程序，以及企业员工处于什么地位。工作技能技巧培训的关注点是完成工作的技巧，包括做什么、何时做、谁来做等。文化培训是全过程的，而技能技巧培训强调及时性。
培训主要关注的是目前的岗位职责，而职业发展则更关注未来的机会。HR管理者必须树立这样的观念：员工应该对自己的职业生涯作出规划，雇主应该为员工实现这一规划提供指导并创造机会。
奖励和惩罚
奖惩体系通过奖功罚过强调组织需要员工实现的目标。正面激励通过晋升机会和加薪体现。负面激励包括不能升迁、降职、扣发奖金甚至除名。
如今，劳动力的激励以及培训发展备受关注，奖惩工作的实施越发困难了。企业自CEO到普通职员的报酬计划已经成了社会问题。SEC(联邦证券交易委员会)要求企业披露CEO的薪酬。而企业其他职位的奖励政策会由于人员流动而使相关信息公开。惩罚体系信息也一样。但是由于每个企业有不同的情况，一个企业的信息很少对另一个企业有价值，除非他们存在相同的诉求。很多HR管理者们会抄袭其他企业的薪酬模式，而忽略了适用性的考虑。
由于进行薪酬设计需要有丰富的知识基础，企业的HR管理者们在确实具备相关能力之前，最好请薪酬设计专业人士协助完成涉及企业各个层面的薪酬方案，而不是闭门造车。但是要注意保护企业内部信息安全。HR最高层管理者必须对支付体系有充分的认识。否则他们将无法在对各岗位的价值评估中体现价值。最出色的HR管理者对薪酬体系(特别是管理人员的薪酬体系)有非常深入的认识。
绩效评估体系不仅要评价成绩，还要明确存在的不足。对于没有改进的不佳绩效的处置办法是从取消加薪机会开始，直至辞退。在这两个极端手段之间，HR管理者应该努力帮助员工实现个人最佳业绩。是否可以通过培训改善业绩？或者为该员工调换主管人员(很多员工离职的原因是不喜欢他们的上司)？或者调换至不同岗位？只有在进行了上述这些努力之后(而且是尽快完成)，如果该员工的绩效还没能达到基本要求，我们才应该考虑辞退。即便如此，辞退的过程也应该充分让人信服。其他员工都会看到这个过程。
员工竞争
很多公司骄傲地宣称：“员工是我们最有价值的资产。”但是，公司并不拥有员工。员工把他们的技术租让给雇主以此交换合适的条件。因此HR的主管要确保公司不仅承诺并且能够践行以下几点：
- 每个人都有机会做到他／她所能够做到的最好；
- 应该有一个这样的工作环境：每个人都受到尊重，包括快速地解决问题和抱怨；
- 为每位员工提供合理的膳宿；
- 在一种能够促进双向交流的文化内，全体职工能被及时告知可能影响他们工作的所有事件；
- 确保员工的健康和安全能够得到保障；
- 根据成绩进行表彰和奖励；
- 为员工创造机会来平衡工作和个人生活；
- 在工作时间，利用公司的基金(给员工)提供培训和发展的机会；
- 续聘优秀的员工；
- 确保合理合法性是一切行为的前提。
做到以上几点并不容易，尤其是在其中一条或几条与商业活动利益冲突时。换个角度说，如果很容易做到以上几点，那么HR的功能也就形同虚设了。HR不能在任何时候都只是简单的站在商业利益的立场。这个部门必须要为独立的个体说话。当“全体员工”(这个概念)成为一个没有名字的集合体的代号时，我们必须记住它是由个体组成的。这样做更易于尽早确立规则。
做一个优秀的雇员并不意味着“不费力”。所有个体必须清楚，为了得到公平和尊重，他们也必须尽其所能。公司会提供支持和工具以促进这个结果，但是最终的结果则要依靠个人努力。不断进步，促进其他人尽其所能，以正确的方式做正确的事——这些必须确保没有脱离企业文化。这是招聘、选择、培训和任用员工的筛选原则。
要想知道成为一个优秀集体的重要性，我们要回答这个问题：雇员(或者别的什么称呼)究竟有多重要？请说出一个不需要雇员或者有不快乐的雇员就获得成功的组织。管理界的经营领袖(例如埃德·劳勒尔)和商业研究(例如西尔斯的研究)已经证实员工们在公司里被怎样对待，他们就会怎样对待客户。产业关联专家认为员工好像汽车组件一样，是可以互换的，这是他们的一个基本想法。但是如果没有努力工作的员工，公司必然不会成功。
因此，对于HR从业者来说，有一点是非常关键的，既要确保公司有一套包括员工培训在内的运作模式，还要让这种模式渗透到组织内部的行为模式里。积极的行为要予以奖励，不恰当的行为要予以处罚。HR应该是品行的典范，树立诚实和正直的榜样。有些人可能不愿意成为卫道士，但是如果HR也不接受这个规则，它就不可能被执行。一旦员工认为他们可以相信从公司代表那里能够得到恰当的对待，公司和股东们就可以从中获益。
成为受员工尊重的指导者
在组织机构中达到了最高地位的HR管理者通常被认为是已经得到了这位置，但他们其实需要承担极大的责任，即人尽其责。不幸的是，看上去某些人对保全他们职位的关注甚于对工作职责本身的关注。那些不能诚实的给出意见的人应该从岗位上调离，因为他们不仅没有创造价值，而且他们的唯唯诺诺还可能破坏它们。
此外，对于HR从业者来说，严守机密是非常重要的，既不散播从CEO那里得到的信息，也不要破坏公司平级之间以及下属之间的相互信任，因此当CEO应该知道某些事的时候，就要用一些小伎俩。如果这些事情是可以匿名的，还不错；如果不是，那么最好不要谈及这一消息的来源。
HR从业者对于一个新的CEO尽快熟悉工作是尤其有帮助的。这对于HR从业者来说也是非常重要的，因为新的CEO也将决定这个人是否适合留在团队中。起初的1个月是非常重要的，第1个星期尤为关键。出色的HR从业者在新的CEO接管工作之前，就应制定一个时间表和行动计划。那句老话“你永远都不会有第二次机会给人留下第一印象”，对于CEO和HR从业者来说都是非常重要的。
关于贪婪已经着墨很多了，傲慢的CEO们觉得他们无须对任何人负责——无论是董事会、股东还是法律。一个陷入这种状况的HR几乎不可能有对其进行改变的机会。但是这是否就意味着盲从甚至支持那些虽然没有违法但是违反了职业道德的行为呢？当然不！如果HR从业者不能改变CEO的观念，那么他就只好另谋高就了。不幸的是，相比做正确的事，一些HR从业者更容易被丰厚的奖金和股票优先权所动摇。
如果需要节约成本，首先要盯住高层。如果高层主管不仅想保留自己那份，而且想通过节约成本来得到红利的话，那么想从全体员工那里获得支持是困难的。全体员工绝不仅仅是“HR”，他们是独立的个体。要裁员的时候切记这点。
幸运的是，大多数CEO在寻找和评估他们所信任的人的意见的价值，这个人应该有良好的判断力和保持信心的能力。真正聪明的CEO在寻求这类人：他们相信诚信比默默的顺从更为重要。资深的HR从业者应该利用合理的机会使自己成为这种人。这样，他才能获得全体员工的拥护，而全体员工正是决定公司成功的主要因素。商业决策即将对他们产生怎样的影响，会直接关系到公司成败。HR从业者必须记住若想在工作中表现出色，必须受到组织内所有人的尊重与信任，而不仅仅是业绩突出。没有诚信怎能获取信任？主管必须在任何时候都是开明、诚实、守信的。认为员工们在他们没有感到被认可时还能尽力工作，这种想法是很荒谬可笑的。正确对待员工，他们就会正确对待公司。拥护CEO而不是支持全体员工可能貌似是个好主意，但是一个出卖员工的HR从业者应当离职，因为全体员工将会知道他们缺少一个支持者，从而他们的低能效将严重影响到企业效益。
结论
很多年来从事HR的人们都在追求，他们应当作为商业合伙人在公司的高管层拥有一席之地。而且，令人奇怪的是，很多公司认为这个要求是合理的。但是很少有公司准备合理地接受这种诉求。公司关注的焦点始终是业务而不是变革。与减少不创造价值的工作相比，他们更乐于召开会议、制定计划以便更精通于这些工作。
除非每个HR都有机会去理解作为一个成功的商业合伙人和优秀的雇员所应该具有的素质，否则他们永远只能被视为“永远达不到目标的人”。提供服务的人应该自问，他们是否已为那些有兴趣学习以便使自己成为出色的HR专业人士的人制定了合理的计划，而不是仅仅专注于那些无价值的商务工作。
是否还记得丁尼生男爵说过的：“要努力进取、探索、发现，而不是屈从”？成为一个出色的HR管理者并不容易，但是这对于全体员工乃至对于整个公司来说，是非常重要的。做好这点无论对于企业或者个人来说，都是值得的。