在20世纪90年代初看到威廉·大内的经典管理学书籍《Z理论》，当时这本书是我理解企业文化的经典著作，后来看到机械工业出版社重新出版的《Z理论》，又一次仔细研读，这一次决定试着从作者的角度来理解这本书。也许是角度不同，也许是自己对企业组织理解的程度不同，这一次更深地了解到“Z理论”虽然是企业文化的一个重要成果，但是更重要的是回答企业组织管理与企业竞争力之间的制约关系。今天，特别是中国企业开始遭遇经营条件改变、竞争加剧和复杂情势的时候，企业如何获取竞争力，成为企业经营者必须要解决的问题。在这样一个经营条件彻底改变的情景下来看这本书，我找到学习和借鉴新视角，发现这一点让我很开心。
20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，而支撑经济增长的关键是企业竞争力。因此，在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。日裔美国管理学家威廉·大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，在其1981年出版的《Z理论》一书中提出了“Z理论”。
“Z理论”认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：(1)短期雇佣；(2)迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；(3)专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，对整家企业了解很少；(4)明确的控制；(5)个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；(6)个人负责，任何事情都有明确的负责人；(7)局部关系。
相反，大内认为日本企业具有不同的特点：(1)实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；(2)对员工实行长期考核和逐步提升制度；(3)非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；(5)采取集体研究的决策过程；(6)对一件工作集体负责；(7)人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事务均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。
大内关于两种组织及其核心特征的分析，非常有意思，这可以让我们很容易理解美国企业组织和日本企业组织的不同。但是，继续阅读和深入理解下去会发现，真正的核心不在于这两种企业组织形态的区别，而是什么样的组织管理更有利于企业竞争力的获得。正如书中所言，“美国企业在未来10年面临的关键性问题不是技术或投资，也不是规章制度或者通货膨胀，关键性问题是我们如何对一个事实做出反应，即日本人知道如何比我们管理得更好”。所以大内提出“Z理论”，即解决如何管理人，使他们更有效地在一起工作的这一核心内容。
“Z理论”的第一个原则是信任。生产力和信任是紧密相关的，信任导致公平进而提升效率。“Z理论”的第二个原则是微妙性。微妙性解决人际关系的复杂性和人性的复杂性，以解决制度层面无法解决的问题。“Z理论”的第三个原则是密切的关系。没有关爱、支持和不轻易动摇的无私精神，人们也不可能有美好的生活，而这些都来源于密切的社会关系。正是这三个原则：信任、微妙性和密切的关系，让组织成员能够更有效的协作，最终提升了生产力。这三个原则正是需要向日本企业学习的组织管理方式。
大内在研究中主要从七个维度对美日管理进行比较和剖析：(1)雇佣制度；(2)决策制度；(3)责任制；(4)控制机制；(5)考评与提升制度；(6)员工职业发展；(7)对员工的关怀。这里我们可以看到，大内已经不是在分析日本企业或者美国企业，而是探讨组织管理的基本核心，这七个维度的比较分析，使得大内提出以下独到的观点：(1)终身雇佣制。长期雇佣员工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取别种方法渡过难关，对员工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。(2)缓慢的评价和晋升。对员工要经过较长时间的考验再做全面评价。(3)分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的员工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后做出比较正确的决策；执行决策时要分工负责。(4)含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制订出解决问题方案。(5)协调管理者与员工的关系。全面关心员工生活．把对生产任务和工作设计的要求同员工劳动生活质量结合起来，让员工在工作中得到满足，心情舒畅。(6)让员工得到多方面的锻炼。不把员工局限在狭窄的范围内，既注意培养员工的专业知识能力，又注意使员工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。
这七个维度可以帮助我们很好地理解组织管理，如果我们需要审视自己的组织管理，可以对照一下，在雇佣、决策、控制、评价、员工发展等方面做得如何呢?常常有企业家问我，什么是组织管理?这本书应该给出一个相对完整的答案，组织管理应该由这七个维度构成，也需要管理者能够在这七个维度中做出努力。
在这本书里，大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且分析了美国和日本各自不同的文化传统，以致其典型组织分别为A型和J型。这个观点，让人们理解到日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为Z型组织符合美国文化，又可以学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司(即J型组织)的做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：
- 参与变革的人员学习和领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
- 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
- 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
- 通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨；
- 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
- 检查每个人对将要执行的z型管理思想是否完全理解；
- 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
- 确立稳定的雇佣制度；
- 制定一种合理的长期考核和提升的制度；
- 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
- 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
- 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
- 建立员工个人和组织的全面整体关系。
大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10～1 5年。我希望大内的结论不要影响管理者对组织变革的疑虑，组织管理因为涉及所有成员，的确不是容易的事情。但是无论如何，组织变革都是管理者今天必须面对的话题，因为如果不能实现组织变革，企业就无法获得面对今天市场的竞争力。
企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此我非常同意大内的主张，以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行组织管理。企业除了不断地提升自己的技术和资金实力之外，更需要在组织文化方面提升自己的能力，唯有让企业组织具有强大的协同能力，才能真正提升企业的竞争力，大内给了我们一个非常好的角度和可以运用的方法。
互联网技术与互联网经济给企业组织带来的挑战，相较大内研究当时美国企业面对日本企业的挑战，有过之无不及。特别表现在个体具有的新能力上，个体已经不再依赖于组织，组织如何管理个体，成为今天组织管理的难题。我在想“信任、敏感与亲密”是否可以解决现在组织与人之间的协同关系呢?坦白、开放和沟通是否同样可以作为今天的基本原则来进行组织管理?在今天的环境下，如果你愿意安静下来重新阅读大内的观点，会带给你一些意想不到的启示。