由于你作为一个管理者的前途，将在很大程度上取决于对“从员 工到管 理者的转变意味着你不能再单打独斗了”一文中所述原则的清晰的理解，因此本文的内容会致力于阐述相关的理论和现实。首先，对生产率有一个清楚的认识是很重要的。“生产率”是一个对所有管理者来说十分宝贵的词。 “生产率”广而言之是所有公司和政府组织追求的主要目标，并构成了社会利益体系的基础。它保证我们能顺利地同其他国家竞争并对一切我们想用的物质和服务负责。只有通过个人(以及个人操作的机器)所制造的产值我们才能最终实现国民生产总值，即在一定时期内一个国家所生产的有形的物品和服务的总量。但作为一名管理者。你只需关心两种生产率：个人的生产率和部门的生产率。
个人生产率
个人生产率就是一个人在一段特定时间内的表现或贡献。它可能指生产的物质材料的总和，所能提供的计策，实现了的销售量或者所提供的服务的数量或质量。每份工作都有其特定的产量或贡献，尽管如此，大部分工作还是能归入以下的某一类中。
·有形的产值。在组装线上操作机器的工厂工人制造出来的产品是有形的，可以被管理层所评估的，因此对这类产品的标准和规范可以很容易地公布出来。打个比方，平均每个员工每小时生产60个组件。而员工A每小时能生产70个，那么这就能很容易地表示出A的产量已大大超出标准。除工厂的生产工作之外，有形的产值还是适用于那些修理或改装有形产品的工作。
·销售产值。在零售店的售货员知道自己的表现是如何同他人的表现作比较的，因为管理层保留着每个人每小时销售额的记录。个人的产值也可以用一定的标准来做对比。比方说，在一个既定的范围内，每小时90美元的销售额是每个销售员的标准，现在有一名销售员现实的销售量达到了100美元，那么就能很容易地评判出他的销售量已在标准之上了。但是，销售员的产值不能完全用销售额来衡量。因为他们还要做存货、后勤和其他一些部门内部的非销售性工作，他们的产值基础比单销售一项要大的多。
·服务产值。许多不进行有形产品生产或从事销售工作的员工通过提供重要的服务从而创造出一项不同形式的产值。这种服务形式的大部分归类于客户关系方面。比方说电话接线员，他们从来不生产可见的有形产品或向顾客出售商品，但是他们提供的服务却是他们所代表的公司的基础。警察、银行出纳员、护士、超市收银员、餐厅服务员、邮递员等所提供的服务也是同样的道理。尽管这些无形的产品有时是难以衡量的，难以上很科学、很规范地来进行比较，但他们对于管理者和他们所代表的公司而言是十分重要的。
所有个人的产值都是可以从一定程度上来衡量的。如果客观的评估方法不适用，那么就可以尝试一下主观上的方法，比如说把某个人同另一个作比较。对个人的评估对人事部门和管理层来说是十分重要的，而且应该作为雇用工作的一部分。当然，很重要的一件事就是应该评估个人的产值而不是评估个人的性格。
部门的生产率
部门的生产率指的是一个公司内部一个部门或一个科室(包括由机器制造和人力制造的)的合计总产值。就像个人生产率一样，部门生产率可以是有形的产品、销售额、服务，或是上述几种的联合以及别的形式。正如个人可以同别人相比较，部门之间也是如此。不过，科学地衡量部门的生产率会比较容易。因为部门的生产率通常可以被画成图表或转换成会计学数据，从而管理层可以作出分析比较。必须认识到的一件十分重要的事就是，在你成为一名管理者时，部门生产率就变成了你的责任，你必须每天都和图表、报告和比较数据打交道。如果生产率上升了，你会得到应有的奖励；但若是生产率下降了，你就必将作出一些解释。你在公司名声的好坏将会和你的部门生产率记录联系起来，而你个人的贡献通常会被忽略。
管理经常被定义为规划、组织、指导、协调和支配行动来实现产值目标。从人际关系这个角度来说，这个过程可归结为你做一些具体的事，通过别的人来完成工作或者和别人一起完成工作。没有哪个经理或是管理者能自己把所有的事都做完。而且通常他自己所做的事越多，部门生产率反而会越低。那些需要生产产品或提供服务的管理者所能实现的部门产值常常比那些非生产性的管理者能实现的要少。
案例
货运部门的例子
伍迪觉得现在要做的事他已经应付不过来了，偏偏他又得额外承担另一项新任务——在那个他已经当了五年管理者的油漆厂里照管货运部门。在业务活动非常繁忙的时期，他怎样才能在一边要管理另一个部门员工的情况下，另一边腾出手来维持货运部门的工作安排呢?他决定和货运部门的六名员工摊牌。他的基本意见是这样的：
“过去，我即使是在业务高峰期都能一一解决问题，但是现在我做不到了。今后维持货运部门工作的责任就落到了你们的肩上，我在一般情况下就不再插手了，除非有什么紧急情况发生。具体怎么操作就由你们自己决定。如果你们能想出什么节约时间的方法我都会赞成的。”过了六星期，在员工们提出了许多有益的建议以后，货运部在没有伍迪帮助的情况下，所有的工作安排都一一完成了。并且当一名员工辞职时，根本就没有必要找人来补缺。伍迪从中明白了，从前由于员工们可以依赖他在繁忙期展开工作，所以他们就没有完全发挥自身的潜力。
银行业务的例子
爱丽丝是一家信用合作社的运营官。她花了相当多的时间对少部分的员工进行电脑操作的培训，这导致了别的员工有一种被忽视了的感觉。最后她把电脑培训的事交给了别人去做。为什么呢?因为这样一来她就能腾出时间来改善人际关系，并且提高了合作社的工作效率，使其即使在缺少一名员工的情况下也能维持较高的服务水平。
医疗保健事业的例子
弗里达是一家长期性的医疗保健机构的正式护士。她决定把一系列的任务委派给她的三个下属护士去做，这样她就能把更多的时间用于改善与她所管理的20个助理护士之间的关系上去。结果如何呢?护理的质量提高了，同时开销减少了。
…… ……
每个员工都会有一个个人生产率的缺口。这个缺口代表了目前每个员工可生产的产品数量与在理想状态下每个员工可生产的产量之间的差别。同时还要注意到部门生产率的差距，即这个部门目前的产量和理想状态下产量之间的差别。
管理者的目标就是要缩小部门生产率的差距。由于管理者个人拥有的时间和精力有限，所以他的时间和精力应该用在帮助员工缩小个人生产率差距上。这个目标主要是通过和员工们建立更好的人际关系，以及创造一个能推动员工们充分发掘自己潜力的工作环境才能实现。
新上任的管理者很快就会发现，一个员工的日常表现和他的所能达到的最好表现之间通常会存在着差异。不管差异是大还是小，这种生产率差异在员工们身上出现是很自然的，而且应该会出现。当然，这种差异是很难精确地测量出来的。原因有两点：
- 某个人的潜力是不能真正测定的，因为潜力是有很多难以捉摸的因素组成的，比如说思考能力、内在动力、理解能力、态度、体能以及情绪的稳定性等。
- 工作生产率是很难衡量的。一个工人的实际表现是易变的，不稳定的，在每小时、每天、每周的基础上上升或下降。在某一时刻某个员工可能会有一个较大的生产率缺口(每个人都有休息日)，然而在别的时刻这个差距就会变小。换句话说，生产率水平升降是很快的，取决于很多内部的因素和环境等因素。管理者能控制的不是全部而只是其中的一部分。
管理者应该对他们的雇员的生产率水平变化非常敏感，这是很自然的。当一个员工在缩小现有生产率水平和潜在生产率水平之间的缺口上有所进步时，管理者就会觉得很高兴。而当相反的情况发生时，管理者就会觉得很沮丧。差距越小。总生产率就越大，没有什么比这对管理者个人的成功更重要了。管理者可能会有些小疑问，并想知道每个可以有助于缩小这种差距的技能。