总结起来，目前中国企业领导人交接班有以下四种典型模式。
联想模式
在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。
柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色。他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情、理、法的价值取向，而不是法、理、情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平稳过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才。但长期来看，这种交接班对企业并非是最好的选择。
联想的分拆，似乎并非是基于战略而分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人，而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。
华为模式
它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以“华为基本法”为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过基本法使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作。它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。
虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人，才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。
“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导者的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。
长虹模式
倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人，重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑：在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒地意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。长虹的治理结构障碍只有他重出江湖，才有可能得到根本解决。因此，倪润峰重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。
美的模式
美的集团董事长何享健曾经花了8年时间思考接班人的问题。虽然他也曾一度在美的“体外”精心培养儿子何剑锋作为企业的接班人，但最终何享健还是把企业的权杖给了职业经理人方洪波。
何享健之所以这么做，缘于美的长期建设的企业所有权、经营权、监督权三权分立的公司化治理日渐成熟，形成了职业化管理的基本模式，最终促成了何享健大胆放权。
现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但中国人民大学教授彭剑锋认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东生使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。
这些模式对中国私营企业包括房地产企业的交接班都有很大启发。不管哪种模式，我认为，企业如果想要走得更远，甚至抱着打造“百年老店”的雄心，那么破除家族制经营的藩篱越早越有利。