用来监督绩效的标准
采用一种严格的、由上而下的和周期性的方式检查那些对公司未来持续繁荣和声誉而言至关重要的因素，这样做的优点怎么强调也不为过，即使是在所有董事都是执行董事的董事会中。当这些因素和管理层日常所面对的绩效指标体系混杂在一起时，这样做会避免两者的混淆。因此，确保所使用的标准适合于这一任务非常重要。
很多董事会倾向于考察过多的绩效考核指标——通常这些数据反映了会计信息，需要对这些数据的相关性做出一些评估和判断。这样做不可避免地会浪费时间，并且会遗漏一些不能用严格意义上财务指标来表达的重要因素。相反，我推荐采纳一种更为专业的方式，这种方式一旦被采纳，你将会发现很容易使你所在的董事会将讨论集中在那些他们本应关注的问题上。
为了达到这一点，董事会必须讨论并决定：(1)哪些具体的项目适合于监督；(2)采用何种形式监督；(3)监督的时间周期。同时，对于谁负责提供相关信息以及在需要的时候进行报告也应该达成一致。为了保持这些项目的持续相关性，这些项目的列表应该每年或者在重大的战略转变被采纳的时候进行检查，如果必要的话要对列表做出调整。同时，既然每一位董事会成员都赞同这样一份列表，你应该强调董事会应当严格地以书面报告的形式提出这些监督标准。除非是非常特殊的情况下，否则，哪怕是偶尔地偏离这些监督标准也应该提供特别说明。
在制定这样的标准列表时，要注意包括一些“软”因素，公司内部或者独立的审计师可能也会定期的要求，比如：
- 顾客满意度。
- 员工的士气和动力。
- 法律和规章的遵守。
- 关键性资产的保护。
- 公司政策的遵守。
- 创新等。
毕竟董事会应该集中于对公司潜在健康的监督，而不是每个月末的财务结果，尽管那样做确实有一定的意义。执行董事和管理团队中的其他成员应该在其他的检查和评估性的会议上来处理这些更加日常的事务。对于董事会而言，监督公司在战略发展的标志性阶段所取得的成就也是非常重要的。
董事会对于那些以财务数字为基础的标准的考虑要降到最低水平，而要确定那些相对较少的主要因素，这些较少的因素就能够揭示正在发生或者可能发生事情。这样做将会使董事会有信心去忽略那些由其他事情所衍生的次要事务。无论在什么情况下，如果可能的话，要注重实际发生的情况和“预期(比如预算或者预测)的偏离，而不是数量本身。根本的问题就是“我们是否仍然在轨道上”，如果已经制定了允许发生的偏差，那么这个问题就很容易回答。有时考虑那些能够揭示潜在变化的趋势也非常重要。这种趋势的特征往往用图形的形式可以最好地表现出来。
所提供信息的效度和信度
如果董事会要对监督的过程有信心，必须有证据表明他们所看到的信息是有效的和及时的。这些信息的完整性和相关性反过来取决于公司的内部控制和其支持体系的有效性。当这些体系健全高效运行时，董事会就会为此感到满意。
一些组织借助于内部或者外部团体的审计来检查他们的内部控制系统的有效性。这是一种良好的实践，除此之外，这样的一种审计还可以提供给董事们关于程序、系统和产出完整性方面的独立报告。即使没有深入地审计，也需要定期进行深入地检查和评估。
一般而言，你应该承担一种责任以保证呈递给董事会的监督信息总是及时的，并且保证董事们有充分的时间为董事会会议做准备。如果能够这样，董事会决策的质量将会更好。
监督公司的绩效，结果发现绩效总是很好地与预期相吻合，这种情况固然好，但是由此变得自满将会是一种危险，尤其是在结果看起来如预期所表明的那样。毕竟我们是基于可能会发生的一些假设来认同预期。我们应该定期地问自己一个问题：“这些假设是否仍然有效或者能否在未来保持有效”。一些假设包含了公司所处环境的很多维度，其他一些假设则属于支持性的资源。应该考虑的因素可能包括：
- 市场趋势。
- 竞争者的活动。
- 规章体制。
- 经济因素。
- 技术的可获得性。
- 员工因素。
- 有形资源的可获得性。
- 财务资源的可获得性等。
因此，董事会有必要重新检查和评估这些因素的有效性和持续相关性。检查和评估的频率将取决于公司所处的环境以及公司所从事的经营活动。
确保这些检查和评估有效性的一个有益的方式是，要求每一位董事(有时仅仅是执行董事)承担额外的责任，以确保使董事会能够知道上述这些因素中一个或者几个因素的目前或者将来可能发生的重大变化。这可以采取书面报告的形式或者口头陈述的方式，其中应该包括他们所认为的这些变化对预期结果所产生的影响。然后，你可以鼓励整个董事会讨论这个报告，其他董事可以提出问题并且表达他们在这个问题上的观点。
在董事们承担这样特殊责任的同时，让董事们相互评论通常可以确保整个董事会以更加广阔的视野更充分地认识某个问题。另外，你必须鼓励所有的董事会成员成为一名通才，让他们对公司事务的各个领域保持兴趣和关注，而不是成为一个思路狭窄的“专家”。