为了提升员工绩效，以达到提升公司整体业绩的目标，索尼引进了西式的绩效考核制度，但在让这套制度落实到各部门和员工时，公司只注意到解决技术性问题，非但没有达成预期目标，反而使新制度的推行变成了对公司优良的传统企业文化的伤害。
2006年是日本索尼公司成立60周年，就在这一年，刚刚退休的索尼公司董事天外次郎发表题为《绩效主义毁了索尼》的文章，对索尼公司1990年代后期开始实行的绩效制度进行反思。
索尼公司大约在1995年左右引入了西方流行的绩效考核制度，并成立专门的部门负责此项工作，制定系统而严格的标准对员工的工作进行考核评定，依据评定结果确定其晋降级及薪金待遇。概括来说，主要是个人(Person)在其职位(Position)上，首先要符合职位的要求。而员工是否能得到晋升，还需要考察其业绩，业绩则由三部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)，以及该员工可以发掘的潜力(Potential)：也就是所谓的“5 P评价体系”。
但“先进”的西式业绩考核体系进入公司之后，并没有使公司的业绩蒸蒸日上，反而在公司内部引发许多负面效应．并且影响到公司的经营，到2003年，第一个季度就亏损上千亿日元，公司股票连续下跌，到2006年，仅游戏部部门的亏损就高达2000多亿日元，同时还出现了笔记本电脑锂电池着火事故，致使公司不得不在全球范围内召回大量的有问题索尼锂电池，令公司形象蒙受巨大损失。
根据天外次郎的分析，索尼下滑的症兆其实在21世纪之初就出现迹象，比如员工工作热情下降、创造力下降、团队精神消失等，而罪魁祸首正是貌似先进科学的绩效考核评价制度。
为了以准确的数据来衡量业绩，首先必须把各种工作要素进行量化。公司花费了大量的精力和时间来分解和量化工作要素、统计业绩资料，反而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的问题。有很多工作，特别是创造性的工作是无法简单量化的。对这类工作的考核很难确切，管理层不知如何评价，因此缺少对这类工作的激励，从而导致了员工对创造性工作的忽视。
另外，由于实行新的绩效考核制度，员工的薪酬和晋升都与每月考评成绩相关，并且每个业务部门也要进行部门经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。使得大家都想尽办法“钻究”如何获得更高的绩效评分，直接导致“一切向指标看齐”，为获取更高的报酬而工作的“绩效主义”，工作兴趣、责任感、团队中的温情都退居末位，员工身心疲惫，公司自然无法得到更好的发展。
繁琐的考核制度，耗费了索尼的金钱和人力物力，却没有令索尼在新世纪的竞争中得益，反而使公司失去了公司文化传统中的核心精神。
举凡已成型并得以流传的技术成果都不会是坏的，不管是管理模式、经营模型或其他什么制度、研究方法，通常，它们都是在许许多多现实例证的基础上归纳总结出来的，最后抽象出一套较为系统的技术方法，可以让学习者更容易地依样画葫芦，应用起来少花点功夫。不过，要是以为只要在技术细节上照既有方式做到位就能得到良好结果，就太过理想化了，至于生搬硬套，不管它与自己企业的现实状况能否融合，则更是大错特错。
以索尼为例，绩效考核确是需要量化考核，但过于注重量化指标，在遇到公司员工不能适应时，不是改进考核方法，而是把力气放在分解量化要素上，甚至于根本忽略了公司员工对考核方式的不适感，正是索尼在考核中非常严重的错误。
这样，考核没有把员工向更高的业绩指标，反而引发了许多负面的东西，比如各部门与公司博弈，以尽量争取设定较低的、易完成的指标；员工与上级博弈，只愿意从事考核中易于达到量化成果的工作；部门与部门博弈，为自己部门争取多一点利益，就得让其他部门少得一点，等等。把内部竞争引向了较为糟糕的层面。于是，不管公司在制度的落实上投入了多大的力量，把整套体系的细节设定得如何详细，都不能解决内部人员对这套制度从根本上的不接受。其实，这是许多企业应用外来模式或模型的常见问题，只是索尼的问题更典型，来自其内部的反省也更受众人关注。