企业领导人的接替问题，最重要的因素是选人。选对人，交接班的问题就解决了一大半。如何选对人，这实际是如何将人治与法治结合的问题。
如何确定接班的人选，取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这属于人治的方面。法治是机制和制度，是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤和环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间度的权衡与把握。
职业化管理是法治的具体表现，通过职业化管理可让优秀人才脱颖而出。当企业发展至一定规模，家族化管理模式很容易出问题。这不仅因为“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来”，还因为家族化管理容易造成权力的过度集中，引发道德操守问题。
与之相对，采用职业经理人的发展模式，能根据企业发展需求寻找合适的人才，有利于企业的长远发展。当企业发展到一定程度，便会逐步推行“去家族化”，推行职业化管理，这在国外已经是非常普遍的现象。那么，究竟什么是职业化管理?对于这个问题，许多专家学者都有详细论述，总结起来，职业化管理的特征主要有以下三点。
第一，职业化管理是靠法治，而不是靠人治，即企业内部是法治的组织，而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束，这一点是最重要的。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。
第二，职业化管理要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。这不是说感情不重要，而是指企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。
第三，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得自己的岗位，而不是靠出身和关系。职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，而不是靠出售产品得到报酬。我们由此可以看出老板和职业经理人的不同——老板是不能靠出售服务和知识来得到报酬的。
从上面这几个特征来看，职业化的管理和家族企业并非不相容。如果一个家族控制的企业是按法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上是一个职业化的管理。
自2010年严厉调控以来，包括万科、万通、绿城、SOHO中国、龙湖、首创集团等在内的房企大鳄，无论是在管理团队还是组织架构上，都纷纷做出了不同程度的调整。首创集团总经理刘晓光告诉地产中国网：“房地产企业要转变发展方式，转型创新，改革调整是必然的。调整中要大胆用年轻人，要更适应市场，更高效，更规范。”
2011年8月15日，龙湖地产掌舵人吴亚军宣布，自当日起辞任公司首席执行官职务，只担任董事长一职，并提拔原副总裁邵明晓担任首席执行官。吴老板此举被认为是去家族化和深度机构化的更进一步运作。为了让公司可以“去家族化”，龙湖早已在管理体系上展开深度机构化的调整。另外还希望能推行职业化，由职业经理人推动公司发展，建立科学的管理体系。
2011年，地产界“思想家”冯仑更是对公司的管理团队进行了大刀阔斧的调整。他辞任万通地产董事长，只担任万通控股(万通地产母公司)董事长，并将原总经理许立推至台前担任董事长一职。
王石培养职业经理人接班的选择更是得到了业界大多数人的认可。他认为，企业的传承是靠文化，不是靠血缘。第一代老板的机遇来自五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的选择平台。在王石看来，中国企业能不能长大，中国的私营企业和家族企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此不需要担心缺少企业家，要担心的是缺乏具有足够良好的职业道德和职业行为的职业经理人。