知识和智力资本是公司战略资源的核心构件（其他战略资源可能还包括在客户、合作伙伴、供应商和财经界中的声誉；具体的能力、流程和技能以及企业文化等）及竞争优势的主要驱动因素。公司的竞争优势来自公司传递给顾客的价值。公司只要一直比竞争对手更快、更有效地调动新知识，就能建立和维持竞争优势。意识到知识作为一种战略资产的重要性，斯堪迪亚、纳斯达克、雪佛龙和陶氏化学公司均设立了主管智力资本的总监级职位。
金融市场提供了更多的证据，证明作为战略资源的知识和智力资本越来越重要。尽管智力资本很难评估而且无法在资产负债表上表现出来，但公司的总市值越来越多地体现了这些资源的价值及管理这些资源的效力。网景公司在被收购前，根据其股价拥有40亿美元的总市值，尽管公司当时的年销售额只有几百万美元。投资者给出的高股价是基于他们对该公司无形资产的评价——其知识库和管理质量。
在过去10年里，美国每年颁发的专利数量已经翻番了。专利越来越全球化。由于联合国世界知识产权组织新建立的国际专利制度，世界贸易组织，以及发明人越来越要求专刊在全球都受到保护，专利制度正在融合。一些标志性的法院裁决也为可以在美国获取专利的技术开拓了新领域。1980年的一个案例打开了生物技术和与基因相关的科技发现的专利之门，1981年的一个案例让软件有权获取专利，1998年的一个案例催生了更多经营模式专利。
强有力的专利保护可能拥有极大的战略价值。例如，为了保护其知识产权、维持其在按单生产机制的制造和测试流程上的竞争优势，戴尔公司取得了77项专利，保护制造和测试流程的各个部分。这样的保护是值得的。IBM在一起专利侵权诉讼中向微软公司收取了3000万美元。
在战略方面，专利被越来越多地用来获取额外的收益。专利授权帮助IBM建立了它的技术市场，并且增加了IBM的授权收益。越来越多的公司实施了“战略专利保护”——利用专利的应用建立新的技术殖民领地，即使有形产品还没有生产出来。
但是，公司智力资本中最大的组成部分是无法获得专利的。这部分是组织中的个人、团体和部门积累的关于客户、供应商、产品和流程的全部知识，是由过往经验、价值观、教育和真知灼见交织在一起组成的。组织随着不断地学习，会作出更好的决策。更好的决策又会改善业绩、增进学习。
知识如果得到管理和传递就会变成一种资产。显性知识是形式化的、客观的，可以编纂并储存在书本、档案和数据库中。有一个关于暴露知识产权导致重大战略失误的有趣故事，与施乐公司将内部信息卖给苹果公司相关。20世纪70年代早期，施乐公司开发了足以改变世界的电脑技术，包括鼠标和图形用户界面。其中一个设备是被称为施乐Alto的个人台式电脑，施乐公司从未费心将其推入市场。十年后，包括史蒂夫·乔布斯在内的几名苹果公司员工到施乐PARC研发中心参观了3天，交换条件是施乐公司投资100万美元购买苹果还未公开发行的股票。这次颇具教育意义的实地考察值得这个门票钱，因为乔布斯将施乐的技术应用在苹果电脑上，到2008年已经把苹果打造成了一家价值1 100亿美元的公司，这趟考察功不可没。
隐性知识或隐形知识是非形式化的、主观的。它通过经验获得，通过人际互动和合作传递。
一项关于施乐维修技术员如何提炼知识的研究说明了两种知识的差别。施乐公司的最初设想是技术员按照公司提供的明文规定的诊断指南维修公司的复印机。但是研究显示，技术员们常常在一起吃早餐，边吃边讨论工作。他们交换经验、提出问题、给出解决办法、形成答案、就复印机进行讨论，从而让彼此掌握他们所学的最新知识。因此，技术员用来维修施乐复印机的办法实际上既基于他们的正式培训，也基于他们的非正式交流。被认为基于显性知识的程序实际上是基于隐性的知识、经验和合作。