经理人如何能令销售团队持续实现较高的业绩水平?
很多经理人以为，销售团队的业绩无非就是增加收益，削减成本是运营方面的问题。这种观点会令公司付出高昂的代价。
公司的销售团队无论是在收益还是在利润最大化方面，都扮演着至关重要的角色。下文阐述了一位总经理制定可同时满足这两项基本目标的利润率管理流程的过程。
3年时间，净利润激增50％
美国南部一家纸制品与卫生制品分销公司的总经理在读过我的一篇专栏文章后写信给我，他在信中说：“我们根据您所描述和发现的80–20准则(即公司约20％的客户带来的订单产生了公司约80％的利润)，对公司数据进行了分析。之后，我们将客户分成各个区间段和等级，利用不同的销售方法(外部销售、内部销售、客户服务)对其进行具体处理。我们取得了重大成果——过去4年来，每笔订单的毛利增长了82％。此外，过去3年来，我们的净利润亦上升了50％以上。我想令业务再创新高，我很愿意与您分享我们的经验。”
大约7年前，这位总经理接管了一家非常成功、有着70年历史的分销公司。公司向各类客户出售产品，客户包括大学、生产商、保健服务提供商、食品加工商等。公司销售团队的平均从业经验为20年。
两年后，这位总经理开始想方设法提升利润率。3年时间里，他建立了一套强大的流程，大幅提升了销售团队的业绩和公司的利润率。这一流程体现了利润率管理的3个关键因素：利润地图、利润杠杆、利润率管理流程。
利润地图
首先，总经理与信息技术经理一同开发流程，分析客户利润率。为计算客户利润率，他们首先计算订单和客户毛利，之后扣除销售和运营成本，得出了每笔订单和每个客户粗略的运营利润，我将之称为“供应链净利润(毛利一运营一销售成本)”。
之后，他们按销售人员对客户进行分类，按运营利润对其进行降序排列。当他们把结果拿给销售人员看时，他们的本能反应就是，一定是搞错数据了，“我的客户怎么可能排在倒数第二”。如果销售人员对数据存在争议，他们就会一起查阅详细资料，审查计算过程。总体来看，2 400项有关客户的运营利润计算中，需要调整的仅为30项。
利润杠杆
总经理很快发现，其中一个关键的利润率驱动因素就是订单的运营利润。当时，每笔订单均于销售人员拜访客户时获得。由于访问客户的成本很高，为覆盖这一成本以及其他相关成本，每笔订单的毛利不得低于最低限额(我将其视为“毛利一驱动时长比率”)。鉴于此，总经理制定了几项倡议，力求提升利润率。
在首项倡议中，总经理将每位销售人员负责的客户由240个减至56个，此举旨在令销售人员更深入地渗透赢利潜力最大的客户。总经理发现，销售人员必须学会绕过采购经理，与客户公司的重要决策者建立起更加融洽的关系。为实现这一目标，他创建了客户概况模板，销售人员可借此更加系统地了解客户。
在汇总客户概况的过程中，销售人员可确认决策者、竞争对手和客户战略，修订客户渗透战略。汇总概况时，销售人员需要采访他们的客户。他们惊奇地发现，客户喜欢谈论自己，谈论竞争对手，甚至会就竞争对手的弱势以及公司如何能够获得更多业务发表看法。
几位销售人员向总经理汇报称，在客户眼中，这家公司的优势甚至超出了销售人员的想象。这在培养销售人员对“重点深入地渗透高潜力客户”这一明智之举的信心方面帮了大忙。总经理还创立了团队销售中心，几位重要的公司运营经理(分销经理、信息技术经理、财务经理)需参观客户公司，就如何削减成本提供建议。
在第二项倡议中，总经理针对较小的B类和C类客户开辟适宜的销售渠道。首先，他将所有低于特定运营利润门槛的客户通通定为家庭客户，由内部客户服务小组(电话销售)负责为此类客户提供服务。接下来，总经理创建了一个中层市场混合式内部销售小组，为600～750名中等客户提供服务。该小组采取内部销售与偶尔面对面访谈相结合的服务方式。
总经理的第三项倡议侧重于客户培训。销售人员告知小客户，要想继续获得公司的服务，他们必须提供不低于最低限额、具备一定规模的订单。为继续与公司保持关系，大部分小客户改变了采购流程和订单模式。
利润率管理流程
总经理改变了销售人员的薪酬体系，以确保销售人员遵循新的利润率管理流程。根据新的薪酬体系，销售人员的直接薪酬包括三方面：(1)45％为工资；(2)35％根据任务而定；(3)20％为奖金，奖金基于过去一年内每笔订单的毛利增长情况而定。另外，总经理还针对销售任务确定了最小订单规模。
利润率管理方案取得了巨大成功。总经理观察发现：“成功的关键就在于，向员工展示数据，向客户解释逻辑。”
总经理对提升每笔订单运营利润的深入关注取得了令人惊羡的成果。公司每笔订单的运营利润增加了80％以上，净利润亦激增了50％以上。
建立利润主导型薪酬体系
你的销售团队就像是汽车的前轮驱动：它牵引着你进入市场。不管你有着怎样的计划和意图，公司才是你销售的对象。
那么，你到底要销售什么呢?要回答这个问题，只需看看销售人员的薪酬体系。在大部分公司中，对销售团队的奖励一般基于销售额，有时也会基于毛利或产品单位，但基于利润率获得奖励的人少之又少。可是，并非所有的业务都同样赢利。这就是问题的根本所在，亦是机会所在。
总经理无须额外的资本投资，仅仅依靠转变做法——由业绩主导型销售转为利润主导型销售——即可令公司利润率提升了50％以上，具体做法如下：
第一，总经理确认潜力最大的客户，利用直销资源紧紧锁定这些客户。相比之下，另外一家公司总裁曾沮丧地对我说：“我的销售人员们就像一群大黄蜂，在花丛中漫无目的地飞来飞去。”总经理减少直销人员负责的客户数量，令其将所有精力放在渗透和拓宽与最佳客户的关系上。此举保住了公司利润率的核心来源。
第二，总经理创建了多层销售系统。公司将直销的关注点放在了最佳客户上面，对中型市场客户采取内部销售与偶尔拜访相结合的做法，对小客户则由内部销售客户服务代表提供服务。这样一来，总经理令直销团队重点关注潜力最大的客户，令销售资源成本与客户利润相匹配。
从本质上而言，如果一笔订单，或者说订购项，它的毛利低于这笔订单的推销和服务成本，那么，这笔交易势必无利可图。通过开发多层销售系统，相对于毛利而言，总经理降低了B类、C类客户的销售成本。该系统不仅提升了客户利润率，亦更好地满足了客户需求。如果公司所供应的产品在客户总体采购量中占比相对较小，客户往往会青睐于简洁、有效的内部销售关系，而非冗长的直接推销。
第三，总经理采取了几项措施，通过诱导客户合并订单，提升了订单的运营利润。他通过开发新的销售人员薪酬体系，并辅之以广泛的客户培训方案，驱动销售团队完成这一目标。
通过这3项措施，总经理建立起了强大的利润主导型销售体系，驱动销售人员深入渗透赢利潜力最大的客户，将差客户转变为好客户，逆转了公司的隐性亏损局面，实现了50％的利润增长。