全球的企业花了近百万美元想知道员工对于工作是怎么看的：你对你的工作感到满意吗?你的老板每天都同你交流吗?你赞成公司的使命与价值观吗?像这样或那样的问题是现在用来评估员工敬业度的一种方法。通常这也是一个开端，一个能够帮助领导者了解他企业内部在员工敬业度和员工保留率方面遇到的特殊挑战的开端。
可惜的是，许多像这样的企业虽然获得了相关的数据，制订了行动计划，在计划表上勾出了待完成的选项，一直在推进，但是却从来没有真正改变过员工对自己的工作、自己的老板和自己工作的企业的看法。当我们从经济不景气的时期过渡到平缓的时期时，提高员工敬业度和员工保留率的工作不仅仅是一个简单的调研，这项工作必须通过一对一的努力，从员工的内心深处去了解员工在意的究竟是什么。
当钱已经花在完成调研这个过程中，像这样的企业会要求领导者们通过制订一些行动计划让员工变得敬业和富有生产力。这些行动计划通常带来了新的项目、新的资源、制度的变革、一些评价手段以及短时问的成功，但是这些行动计划并不会转变领导者原有的行为。
事实是，这种事看起来像是会发生在一家制造企业里。员工们将缺少职业发展机会作为不敬业的一个重要原因。企业高层跨部门召集了一群人组成了一个问题解决小组。小组讨论的结果是，为员工成立一个国家最先进的职业资源中心。中心的海报上有“学习、成长和发展”这样的口号。中心里配备了最新的科技设备，也提供网络大学的服务。成立中心的消息在企业的布告栏里标明，在全体员工会议上也做了宣传。员工们知道这个好消息后准备行动。但是引用一位员工的话说：“我问我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索职业发展的机会。得到的答复是，‘你现在可没有闲工夫做这件事情，你现在要做的是回到你的位子上把你现有的工作做好了’。想想在得到这样的答复之后，我的敬业度会有多高?这是另一种变相的不成功的承诺。”
给这位领导，以及许许多多与他相似的领导者的建议是，员工敬业度和员工保留率是从年度员工满意度调研的结果里体现出来的，而像上述这种“不上道”的行动计划是会降低员工满意度的。在这一路上领导者没有发现他需要改变的是他自己处事的方法。他不知道任何完美的计划如果得不到支持是会流产的，而且在员工敬业度方面，他其实比他自己想象的还要有影响力。这就是在员工敬业度和保留率方面进行培训的意义，因为培训的结果和不培训的结果相差非常大。
根据美国劳工部的统计数据得出，不敬业的员工每年会让美国经济额外损失3兆亿美元。让那些“白拿工资”的员工重新敬业地工作的重担就落在了领导者和管理团队的肩上。虽然领导者很清楚让企业中的人才保持高敬业度是很重要的，但是怎样将一个短期的解决办法变成长期的努力过程往往是个难点。提高敬业度和保留率的培训能够降低执行上的风险，同时也能赋予领导者打破员工“酌情付出”僵局的能力，将新的能量注入工作环境中。正是由于培训的工作是直接针对这些问题的，因此它能够绕开日常事务的干扰，帮助领导者找到简单而有意义的方法来提高员工敬业度。
敬业度的培训和其他培训并不相同，其差异在于敬业度的培训是在理解和结合敬业度的关键驱动因素、发展趋势、调研结果和战略方向之后，形成了员工满意度方面的一种持续的态度转变。敬业度培训师对个人和人与人之间的关系都很感兴趣。他们对于企业文化、企业政策和制度都有很深入的了解。一段时间之后，他们建立起领导和员工之间的信任与友好，并使二者间建立起牢固的关系。企业培训师们有着敏锐的评估和分析技能，透过现象看本质的能力，具体体现在能够通过问一些假设性的问题来发现在敬业度方面存在的问题。同时，他们还有很强的跟踪反馈能力。更何况他们清楚地知道有哪些可用的工具、资源、调研方法，以及怎么样将这些工具和资源对应用在不同的人身上。
除此之外，他们也很热衷于培养领导者成为员工敬业度的培训师。敬业度培训从了解每位领导者面临的在员工敬业度和保留率方面的挑战开始。培训的工作刚开始是和领导者一起做的，而不是直接面对具体的员工。如果员工敬业度调研、满意度调研和文化调研已经准备就绪了，培训师就可以和领导者一起来看报告的结果，从结果中导出关键的事件和机会。这些调研结果为领导者了解员T在敬业度方面的需求提供了一个绝佳的分析导向和信息来源。但是这些仅能作为一个开端，真正有价值的信息来源于多次与团队成员的交流与访谈。调研为敬业度定下了一个基调，而谈话为我们指明了前进的方向。
员工调研结果未必总是能在敬业度培训中发挥作用。在那些没有发挥作用的案例中，我们能够发现一些引人注意的地方。从Saratoga机构的调研结果来看，80％的离职原因是员工对与上司的关系感到不满意。再者，《留住好员工》的作者做的调查研究指出，多数与员工保留相关的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位领导者的下属离职率在增长，员工的抱怨投诉增多，生产率和质量在下降，或者员工在上班时间一直聊天，这也许就是敬业度培训师应该介入的时刻了。
为什么?员工敬业度数据和调研结果传达了一个很简单的信息：员工想和他的领导建立某种关系。当员工能够获得公开的、诚信的和相互交流的沟通平台来阐述他们想法、职业期望、动机和遇到的挑战时，他们就能感到被工作吸引的同时也受到了企业的重视。他们希望其领导能够倾听他们对未来的展望，给予他们表达自身观点的机会，同时给他们提供鼓励、指导和发展机会。如果个体感受到领导愿意倾听自己的心声，想法被领导理解，自己的价值被领导认可和看中，那么他们在职场上会释放更多的能量和热情，更加敬业。
尽管多数的领导者已经知道了他们在提高员工敬业度方面的重要性，他们中的很多人面临这样的疑问，为什么这样做不行?或者为什么他们很难找到和员工建立关系的时间?培训师必须帮助领导者们了解，没有时间并不是建立关系的主要障碍。员工敬业度会在领导者与员工的互动之中增长或者降低。所以，某种程度上不是做得多就是好的，而是带着目标去做某件事情。有针对性地提高员工敬业度，简单来说就是将每次和员工的互动视为一种建立积极上下级关系的契机的能力。能够确信的是，你不用去做太多的事情来使你的员工敬业，但是你要能够保证你的行为能够满足员工现阶段对于敬业度方面的要求。你可以通过将每次和员工的互动作为与该名员工建立关系的机会来实现并满足员工的敬业度要求。别忘了，离职的关键驱动因素就是对和上司间的关系不满意。想象一下这样的转变情形，领导者对他的员工们有足够的关注度，而且领导者了解了这些既与我有关也与我的员工有关。就像刚刚说到的，我们面临的挑战是，员工敬业度是一种个人的行为，没有“放之四海而皆准”的方法。每名员T因自身的情况不同而有不同的价值观、需求和动机。唯一能了解这些动机的方法就是在具体和每名员工的交流中寻求发现。
领导者怎样发现员工的动机呢?这个问题的答案看上去很简单。靠不断发问，这个过程称为敬业度访谈。敬业度访谈和领导者熟悉的、每年至少要进行两次的绩效访谈差别非常大。一个好的敬业度访谈给你的感觉就像在剥洋葱，通过这种行为来了解每名员工的动机。接下来的几点揭示了敬业度访谈和绩效访谈具体在哪些方面不一样。
敬业度访谈
- 关注员工的职业生涯发展、驱动因素和满意度
- 由领导来发起，或者常常会由员工发起
- 聚焦在现在和将来这两个时段
- 领导者扮演了支持和理解这样的导师角色
- 通过敬业度访谈，员工会变得更加主动
绩效访谈
- 关注绩效目标
- 在日程上已经规定好时间了
- 聚焦在过去
- 领导者扮演了一个评估者之类的上级角色
- 员工的任务是在理解企业目标的前提下，能够达成企业对他绩效的要求
- 通过绩效访谈，员工的主动性会增长抑或降低
敬业度访谈的成功与否，关键在于领导者自身的想法。如果一个领导者本身就不具有高敬业度，那么他会发现在聚焦于他下属的敬业度驱动因素、寻找敬业度关键点时，他提出的问题反而会是“那我呢”，“我自己应该怎么办”。如果一位领导者的敬业度不佳，他的员工就会是他不良睛绪的受害者。因此，企业培训师可以先和领导者进行敬业度访谈，通过访谈来了解他们如今的工作满意度，先帮助领导者弄清楚他们本身想从他们的老板那里获得的有必要的东西是什么。敬业度不佳的领导者会发现他们很难成为提高下属敬业度的先驱人物。
当访谈开始以后，培训师可以引导启发领导者，让他们知道自己从访谈中学到了什么，以及他们和员工在沟通后有什么结果和收获。
你的员工是否期待更多的机会学习和成长，可以从以下几方面来给他们帮助：
- 做一个与职业生涯有关的访谈来了解员工独特的技能、兴趣和价值观，然后将你自己对他的期望说出来，两个人一起讨论发展的趋势和可选的路径，最后产生一个双方都认可的职业发展路径规划。
- 帮助你的员工与内部的或者外部的一些机构和组织建立联系，通过这些机构和组织帮助员工实现他的职业目标。
- 多以导师的身份和你的员工交流，分享你在职业生涯中的成功与失败。告诉他们怎么样在企业里实现自己的目标，与此同时，你的员工也会让你受益匪浅。
你的员工如果感觉不被企业重视，那么尝试以下的方法来增加他们的忠诚度：
- 对员工做得好的工作予以认同。对员工有针对性和特殊性地进行“量身定制”的嘉奖。
- 时刻关注你的员工，当你进人办公区后主动和他们打招呼并且叫出他们的名字。
- 接受最真实的反馈，明确地知道自己在他人眼中是怎样的。你有没有做过一些破坏你一直以来树立的良好形象的高危行为?
所有的员工都希望能在舒心的环境中工作，你需要尝试以下几种方法：
- 让工作变得有乐趣。尝试一些与以往不一样或者新的事情，或者营造一种鼓励微笑的轻松氛围。
- 对你自己所做的工作展现出热情，这样会让你周围的人也被感染。本身敬业度不高的领导者难以使他们的员工变得敬业。
- 我们的价值观决定了我们对于重要事情的界定。当员工的价值观和自身工作趋向一致时，他们会发现工作越来越有意义，也越来越重要。问你的员工这样的问题，“美好的一天的意义在于什么?”或者“你最希望从工作中得到些什么?”
现在，有许多敬业度培训的结果显示，最基本的常识性行为是通往卓越领导力的捷径。但是，这些最基本的常识却很少有人展现。在培训中，培训师能够引导领导者们在这方面做更多的思考和关注，同时这也能让领导者们落实一些他们认为自己应该做到的行为。领导者们通常都认为是培训师的提醒，让他们落实了有关基本常识性行为。以下是一些相关的例子：
- 平时和所有的员工保持一个“8步”的社交距离。一旦一位领导者进入“8步”的范围内，他就要开始做提高员工敬业度的具体工作，哪怕只是一句“你好”或者“今天过得怎么样”。
- 主动和一名不敬业的员工进行深入的职业生涯探讨，了解他关于未来职业发展的真实想法，并且提出一些短期内能提高绩效的建议。
- 和一些不在办公区域的员工做一个电话沟通，维护和深化两者问的关系，在国外专员回国开会的时候和他们认识以及建立信任的关系，然后明确与他们直接沟通的方式和对接人员。
- 在每个月底进行汇报谈话，明确哪些事情是做得好的，哪些事情我们应该在下个月注意改进和提升的。
- 有目的性地在周一早上给团队成员发问候的短信，让这个星期能有个好的开始。做这件事情的领导者无一例外地获得了赞美和好评。
当领导者认为自己在企业中扮演了员工敬业度培训者的角色时，就算成功了。虽然领导者是一个保持高员工敬业度和保留率方面的催化剂，但是更需要员工进一步来确认他们怎样才能在职场中变得更满意。有良好敬业度掌控能力的领导者能使他的员工对职场感到满意。
在当今职场，员工敬业度和保留率尤为重要。而培训师与领导者和员工之间的关系更是超越了一般的培训关系，在企业发展的目标下帮助领导者成长和发展。而这个过程是不断前进和循环的，没有既定的终点。好的一点是，如果这个过程能够很好地执行和贯彻，提高员工敬业度和保留率的培训能够培养一群关注人才的领导者和一群愿意把自己最好最强的能力奉献给企业的员工。