如今，很多企业，不仅是销售企业，都变得很浮躁，一切唯结果论，甚至言之凿凿“一切为结果而战”，我不敢说这样就一定不好，甚至在短期内这样做还可以为企业带来非常可观的利润，但从长远来看，我却有些担忧。
销售就是一个一个的流程，任何一个流程、环节的缺失都有可能带来整体的失利。而上有所好，下必甚之，企业一切唯结果论，销售员必然将所有的目光和精力都放在成交这个单一环节上，而忽视了其他方面的工作。同时，这样做，也会给企业经营管理带来很多危害。
我有一位朋友，他成立了一家专门从事人才招聘的公司，没半年公司就倒闭了。我问他原因，他说不清楚，于是我问他是怎么管理的，他告诉我没怎么管理。那没管理工资怎么发，提成怎么提呢?对于这个问题，朋友倒是具体谈了一下。
朋友的公司共有销售人员六人，分别是王刚、赵小华、宋林、谷伟、王连、董志刚。
这家公司主要工作为每月举办一次大型招聘会，每月共有40个展位。每个招聘位置4800元，最低优惠到3200元。六名工作人员基本工资为1000元，成交后，公司发给个人10％的提成，4000元以下的客户提成为6。当月没有业绩的员工扣发20％工资。第一名业绩者担任主管，并有500元主管工资。
同为销售员，为什么在薪酬方面会出现这样大的差距呢?是谷伟、宋林等人能力真的不如王刚和赵小华吗?通过分析我发现，主要问题不在这些人的能力上(当然了，能力肯定会有区别)，而在朋友公司的流程管理上。
具体说来，朋友的公司并没有什么流程管理，销售员进入公司后，自己去收集资料、去挖掘客户，然后一直跟进到后期，整个过程都独立完成。但事实上，这种人员管理方式和流程管理方式还存在很多问题。公司倒闭也就不难理解了。
(1)从始至终，客户接触到的不是整个公司，而只是某一个销售员，换句话说，客户不认庙，只认和尚，公司得不到客户的详细资料，而销售人员也会把客户资料当成命根，流失的时候，必然带走；
(2)员工之间互相分享、学习对员工成长非常重要，但因为没有团队管理，缺失团队精神，员工的业绩和主管也没什么直接的关系，并且还存在竞争一业绩最好的当主管，所以员工之间没有经验分享之说。
(3)想让一个人做事，要明确给出理由，因为没有明确合理的主管激励制度，所以主管对员工的业务不感兴趣、主管不愿意带新员工，所以才会出现销售员一个月只拿几百块钱的情况；
(4)员工高工资过高，低工资过低，而高工资存在着极大的偶然性，偶然性带来极大的不安全感，而缺少安全感则很难将工作发展成自己的事业；
(5)新员工存活率低、积极性差，造成公司招聘成本高、流动率大、当月就可能有50％的人员流失；
(6)只认结果的考核，对员工的能力要求过高。任何产品都有营销的周期，员工短期内完成不了，积极性低、心态差，加上没有激励，完成的难度更大。
此外还有一个最主要的影响，那就是员工忠诚度低、流失率高。像宋林、谷伟这样挣得少的人离职很容易理解了，那么为什么像王刚和赵小华这样的员工也会辞职呢?我们以王刚为例进行说明。
在这家企业中，王刚挣钱最多，这就容易给大家造成一个错觉：王刚是企业中最优秀的员工，是行业中非常优秀的销售员。这样一来，挖墙脚的人自然就来了。无论什么时候，薪酬自然都是绕不过去的话题，当别人问王刚，你一个月挣多少钱啊?王刚自然会在八千的基础上多说一些，也就一万吧。那别人为了挖人自然会说，你才挣一万啊，在我们那，能力没你强，业绩没你好的，都能挣这些。这样王刚想不动心都难。而王刚一走，客户也就都带走了，甚至会把能力强的员工都带走。对企业来说，无疑损失惨重。
那么，公司应该如何解决这些问题呢?以下是我给出的应对策略：
1.为流程埋单
假如我们去钓鱼，那么首先就要选好鱼塘，也就是说，目标市场不要搞错了。选好了目标市场之后，我们还要做好布局，同时还要明白我们钓鱼是为了生存还是为了享受钓鱼的过程。如果你钓鱼是为了生存，那你就得在池塘边都布满鱼竿，这就是资本投入。一个人负责一个鱼塘，肯定忙不过来。这个时候就必须让合适的人做合适的事。我自己忙不过来，我可以招人吧，我招不到十个会钓鱼的人，但一个总能招到吧。剩下的人，不会钓鱼，总会串鱼饵吧，不会收竿，鱼咬钩总能看到吧……串鱼饵的有了、看鱼咬钩的有了、收竿的有了，流程细分之后，整个鱼塘的钓鱼工作水到渠成。
而在销售过程中的流程细分就是把整个销售过程分成准备工作、电话联系客户、客户异议处理、成交、客户服务六个流程，然后让合适的人做合适的事，每个人都负责一个具体的流程，依据流程的重要性按比例给员工发工资。比如，一部分人针对意向、目标客户；一部分人主要负责犹豫客户。使其明确意向；一部分人负责VIP客户等，这样就能保证客户系统健康，不至于因为哪一个员工流失而带走客户。
2.管理就是让合适的人做合适的事
管理是个复杂的问题，复杂问题简单化，简单问题流程化，有了流程就有了节点，有了节点就有了分工，有了分工之后就可以让合适的人做合适的事。比如，王刚、赵小华擅长面见、谈判部分，那就让他们做这部分工作；有人擅长打电话那就让他打电话。等等。
3.薪酬、目标改革
为了更好地解决问题，我们还必须进行薪酬、目标改革。要让王刚做头、赵小华做副经理。工资可以给3500、2800、2500等不同的底薪，然后底薪就是底薪，不可以乱扣——要知道，员工会以十倍代价让你偿还。同时，达到目标后要对员工进行奖励。其中王刚要给平均奖的2倍，因为他要负责带新员工，并且也做出了相对较多的贡献。这样，机制不一样，人员就会发生巨大的变化。改革之后，整个团队都有了共同的利益和目标，王刚会管员工，会带员工，因为员工的表现和他的利益息息相关。
事实上，这种情况在企业中经常存在，这也是流程管理中经常进入的一个误区。很多企业只愿意为整个流程中的一两个流程埋单，而对其他看似无关紧要的流程则置之不理、根本不重视。
其实，销售是个系统工程，任何一个环节都做到位，才能保证整个过程的顺利完成。就拿准备阶段来说，单就这一个方面来说，它离成交最远，并且是在接触客户前的阶段，因此看起来最不重要。但实际的情况却是，如果没有这个阶段的充分准备，那么后面所有的工作都会大打折扣，甚至从一开始就偏离轨道。
所以，在销售管理的过程中，经常问一问自己，你是否愿意为整个流程埋单?你是否只关注结果而不关心过程?你是否让做过程的人心存不满或受尽委屈?唯有如此，并多多加以改正，流程管理才能真正做到位。