在创业型公司中，中层管理者有效地充当着高管与基层或一线管理人员之间的中间人角色。当有合适的推动型项目(例如，一个产品、一项服务或者一个商业单位)试图创建新事物时，中层管理者通过相互整合信息，将这些信息传达给高层、基层管理者以履行其角色使命。换句话说，一旦高层管理者做出了要追求某些特定行为的承诺，中层管理者便有责任促进信息和资源的流动以支持项目发展、增强实施效果。
中层管理者是公司进行项目创新或战略性更新等创业行为的推动者。中层管理者作为信息资源流通的促进因素，能帮助企业塑造创业行为。金(King)等人这样认为：“由于中层管理者必须使基层员工的执行与高层管理者的理念相吻合，因此，他们可以帮助决定各项能力的运用，这些能力依次影响着公司的业绩。”可以说，中层管理者作为组织创业的拥护者和中间人发挥着重要的作用。中层管理者在组织内的中心地位有利于他们收集并吸纳组织内外的创新观点。通过与基层、高层管理者打交道，打包并整合知识以主动追求新事物，中层管理者影响并塑造着组织的创业行为。
高层管理者与中层管理者之间的区别常常是决策战略性行为与实施这些行为之间的区别，因此中层管理者是最有可能真正实施创业活动的场所。
创业过程经常被描述为三个因素相互作用的结果：企业家、机会以及在寻求机会时可获得并调动的资源。就这三个因素背景下的中层管理者而言，其相关问题是：“中层管理者如何处理那些可能被认为是创业行为的基本类型的相关资源和机会?”该问题可有如下答案：中层管理者支持、改进、引导创业机会并识别、获取、渊动追求创业机会所需的各项资源。
谈到对创业机会的支持，中层管理者有责任评估出现在组织内较低层级的创业方案，包括决定是否提供政策支持，以及决定提供多少政策支持。同时，中层管理者同样支持来自高管们的创新观点，并将其价值创造潜能“推销”给一线执行员工——基层管理者。因此，在整个组织中，中层管理者支持(或拒绝支持)形成于不同岗位的创业新方案。
创业型新方案的本质是从基本的经营理念发展成定义更为完备的商业模式的试验。中层管理者与创业新方案如何形成有很大关系，他们同样影响着这些新方案本身将变成什么样。简而言之，中层管理者负责创业机会的改进。考虑到组织的战略、资源和政治结构，这些改进行为的典型特点是塑造对组织有意义的创业机会。中层管理者的日常工作就是把可塑造的创业机会转化成适合组织发展的创新方案。
通过引导职能，中层管理者捍卫、保护、培养、指导创业新方案。当那些处于组织较低层次的员工产生长期发展要求而无法获得支持时，这些引导行为可以给予保护，确保他们的底层创新意识不会成为“孤儿”。
追求机会使识别那些将新的观点或理念转化为商业实践的资源变得十分必要。中层管理者最好应知道哪类作为增加组织牵引力的新方案是为公司所需要的资源。这是因为，尽管在主流中层管理者中，创业新方案并不有其必然的推动力，但它们往往能在中层管理者的职权范围内运营和发展。由此，这些管理者倾向于以资源为立足点，了解创新方案在其成长路径上可持续发展的需要。
资源的获取对追求创业机会至关重要，获取资源常常需要大量的技巧以及领导创业方案的影响力。中层管理者有义务从高层管理者那里获取重要资源，以支持组织内更具风险的商业运营，这通常需要沟通与说服的技巧。同样，中层管理者也从下级那里获取资源。例如，挑选个别员工制定创业新方案，获取其他现存或潜在的新知识和实现预期机会所需的产权基础性资源。因此，资源识别功能要求中层管理者知道追求创业机会需要什么样的资源，而资源获取功能则是要求他们知道在哪里并如何获得这些资源。
从操作意义上来说，调动资源意味着许多方面，其中包括如何配置大量积累的资源以执行方案，如何组织或者平衡现有资源以支持方案，安排资源配置进程的时间，追求机会时资源配置的水平与类型。引导资源用于对公司有着更大战略价值的创业新方案，而非现有的商业活动是中层管理者日常的工作职责。
总之，笔者认为，鉴于寻求机会的过程中要进行资源配置，内部创业机会最有可能在中层管理层得到迅速发展，中层管理者也当之为愧是创业型组织的“顶梁柱”。