茱莉正在等候布鲁斯五分钟后来到她的办公室。他一定很希望茱莉会对他昨天寄给她的备忘录草案提供意见，只不过她还没有时间看那份草案。她知道，他也想讨论与一个新研究小组的合作事宜，一些同事曾跟那个小组合作过，但是他们希望她检视他们的工作，但她迄今尚未答覆他们。她很希望听到布鲁斯最近带领一个研习会的感想，她鼓励他去做那件事，但她自己未能出席。这就是这位经理人有待和直属部属讨论查核的工作清单。
时间一秒秒逝去，茱莉有什么可以做的？浏览备忘录？问问同事与研究小组合作的最新进展？观看公司内部网络上那场研习会的影片，或阅读研习会的意见调查结果？
如果这种时间紧迫感听起来很熟悉，你并不孤单。我担任经理人后不久，就发现自己好像站上了似乎无止无休的「会议跑步机」。我参加的会议多到我几乎没有时间去准备，更别提去处理会后带走的待办事项清单上的事了。
所以我决定尝试不同的做法。如果和一位或少数员工的会议，变成工作会议，那会怎么样？我们可以一起检讨备忘录，搜寻事实资料以检视某个构想，打电话给深入了解相关议题的同事，或是让可以从我们的讨论中受益的同事一起来开会。我们能处理的项目或许变得较少，但更有可能解决我们正在处理的事情，同时也帮助每个人减轻工作。
转变到这种我所谓的「只管去做」会议，不仅让我保留了大量工作时间去思考较高层次的优先要务，也让我有余力在与直属部属互动时思考较周密，并且能和他们建立较强的指导关系。
在这个过程中，下列三种技巧会有帮助：
- 「现况」备忘录：你和直属部属开会前，请他们先用电子邮件寄「策略议题」给你，好让你在会议中优先处理其中一、两项。
- 即时调查：如果你和直属部属只差些许资讯（例如，一位同事的建议或是可拿到的公开资料）就能作出决定，那你就应在会议当中找到那个资讯。你可能还需要一些时间思考，但在许多情况下，消除障碍后，你就能采取行动了。
- 访客时间：邀请可从某议题学到东西的其他人参加会议，只参加与他们有关的那部分议程。
我们透过「只管去做」的角度，再来看看茱莉的困境。在布鲁斯抵达之前的那五分钟，她可以思考，对组织、对她和对布鲁斯最重要可能是哪些议题（备忘录、研究小组或研习会）。她决定，最后一项可能是他的首要考虑；他一直很担心带领研习会的事。备忘录明天要送出去，因此也应该属于优先事项，但与研究小组合作的决定，在时间上比较不迫切。
布鲁斯到达时，茱莉首先询问研习会进行得如何。他承认遇到了一些困难，并表示有兴趣接受公开演讲的正规训练，于是茱莉发了一封电子邮件给人力资源部门，看看公司是否能提供经费让他参加相关课程。接下来，他们一起讨论备忘录，思考备忘录的发送对象和目标，并据此调整了一些措辞。会议时间还剩十分钟时，茱莉和布鲁斯打电话给先前曾和研究小组合作的大卫。幸运的是，他在办公室内，并愿意透过免持听筒聊一下他的经验。他的说法非常正面，因此茱莉同意布鲁斯请研究小组针对收费估个价。
每个待办事项都处理好了，她还有时间去考虑董事会的一项建议，阅读竞争对手的年度报告，或开始考虑她必须规划的一个在公司外部举行的策略会议；也就是说，她在各项总体目标上取得了进展。
如果你采用「只管去做」的心态，你可能会很惊讶你和同事们完成了这么多事情。