在管理教练的过程中，对于被教练者来说，可以看到自己取得的进步是非常重要的。这一点无论怎么强调都不为过。如果他们无法看到进步，他们就很可能会彻底失去信心。至少，他们肯定不会像能够看到这些进步的时候表现得那样好，或者进步得那样快。这也就是我为什么一直建议要把长期目标分解成一系列短期目标的原因之一。这样不仅可以使进步变得更为明显。同时也可以使取得进步所需的时间变得更短。
由此可以推知，测量也是非常重要的。如果你要测量被教练者所取得的进步，就有必要设立一个可以测量的目标。即使你所使用的测量指标非常主观，那也比什么都没有强。但是，一定要避免使用那种受被教练者自身感受影响较大的主观测量指标。这将导致绩效测量变成了对他们情绪的描述。而且，当事情开始出错时，这可能会导致恶性循环。
你可以通过下面这个简短的练习来检验一下你的目标，看看它们的表现是否能够令人满意。仔细检查一下你对你所有的被教练者设立的所有目标，并问问你自己这些问题：
- 测量指标的客观性如何?主观感受在多大程度上会影响这些指标?如果它介入了，我们在讨论的是谁的主观感受?
- 测量指标与成功的联系有多直接?记住，有些指标可能仅仅是在充当某件事情的“指示器”。因为这件事情是你想测量却无法测量的东西。比如，你可能就无法去测量员工的士气。但是你可以通过病假天数来测量员工的缺勤情况。
- 被教练者需要隔多长时间才能再次得到关于自己在绩效方面所获进步的测量结果?这个问题需要非常谨慎。因为，这个时间间隔既要足够长，使被教练者能够在绩效方面真正取得进步。同时又要足够短，以确保这种进步能够最大限度地发挥激励作用。
- 你是否非常清楚在什么情况下绩效下滑是表明确实存在一些问题，在什么情况下绩效下降仅仅是由于状态的暂时波动，因而是可以接受的?
- 你是否能够直接地看到这些进步(你与被教练者一起工作吗)?你在多大程度上依赖于他们向你汇报?
在回答这些问题时，你也许还需要问问自己：作为希望激励别人的绩效测量者，你可以改变哪些目标，从而使你的被教练者变得更加成功?如果你决定了某些目标确实需要改变。你还需要与你的被教练者认真地谈谈它们。
测量是重要的，但仅有测量是不够的。你还需要持续的反馈，这种反馈可以强化那些进步的激励效果。无论你是每天见到你的被教练者，还是一周见一次面。或者甚至是通过电话会议进行指导。你都必须始终确保被教练者必须把自己所取得的每一个进步都如实地告诉你。他在向目标迈进的过程中完成的每一项工作都必须在反馈中明确提及。他所取得的每一个阶段性成果都必须在反馈中加以强调。
此外，你有没有考虑过你的教练会议的结构?如果没有，那么现在也许就是一个很好的机会。你往往需要在一次会议中进行许多的活动。你必须确保自己没有遗漏，但是不要使用核对清单的方式。也不要一项一项笨拙地检查，而是要更多地运用你的大脑去提示应该完成的任务。
每一次教练会议都需要大量的倾听。教练不是一个被动的任务；相反，它是非常主动的，并可能需要你投入相当多的精力去进行探察和询问。你必须认真理解你所听到的内容，并把你的理解反馈给被教练者。在提供这种反馈的时候。要去着意强调他们向着自己的目标所取得的进步。然后，你们还必须计划出到下次教练会议前的这段时间里你们应当进行的活动。如果你必须在教练会议上现场去帮助他们提高自己的技能(这种情况更多出现在体育项目的教练活动中)，那么你需要首先把前面的那些活动做完，随后再去具体地进行指导。
现在就去计划一下你下次的教练会议。认认真真地去想一想：你在会议的每项内容上分别需要花多少时间，你又将如何去确保你的时间安排得到最终的落实。