营销及营销管理一直对企业的经营产生着决定性的影响，我和很多企业管理者和学者一样，是在菲利普·科特勒的经典管理学书籍《营销原理》中得到这个领域的知识和启蒙的。随着自己企业实践的加深，以及对市场变化感知的加大，越发觉得需要对营销有更为准确和深入的理解，需要真正理解科特勒所阐述的营销原理的核心理念，需要把对营销的理解真正运用到对市场变化的把握上。
最近10年来对于我们来讲意味深长，所有中国企业的生存坐标开始发生根本的变化，世贸标准、国际成本、全球化市场、能源约束、环境保护、互联网技术等成为企业生存的环境。更需要清楚的是，不仅仅是宏观环境发生了根本的改变，从企业自身来讲市场环境所带来的挑战，也发生了根本的改变，我归纳为以下六点。
第一，经营重点从公司转向了价值链与价值网络。
以往的经营单位人们都会放在公司内部，所有的选择和发展都是围绕着公司本身来展开，包括战略的选择、资源的运用、技术和品质的标准、业务流程的设计、人力资源开发以及企业文化的建设等，这些努力带来的最为直接的效果是，公司拥有了成本、效率和运营的能力。随着市场环境的改变，我们发现公司拥有的所有这些能力仅仅是一个部分，我们还要理解和确定公司所在的价值链是否能够在市场中创造价值，确定公司是存在于一个价值网络之中而非独立的个体。因此新的环境要求公司经营的重心从公司内部转向公司外部，需要在价值链和价值网络的概念下展开公司的所有活动，同样包括战略要基于价值链与价值网络的出发点，资源运用的价值分享，技术和品质的标准要成为价值链和价值网络的标准，业务流程设计要以供应链为基础，人力资源开发是源于系统思想，企业文化必须能够企业内外部共同分享。这其中的最大改变是：以公司自身为经营重心时，追求的是成本、品质和规模；而以价值链和价值网络为经营重心时，追求的是品质、响应速度和顾客价值。
第二，通过降低成本和创新增长来创造利润。
如果按照过去的标准，获取利润最简单的逻辑，会是通过降低成本获得的。但是这里面有一个根本问题需要大家理解，那就是企业的成本不可能也不能够追求最低，因为只能追求合理成本。尤其在今天的竞争环境下，对一家企业的衡量标准有了更全面的要求，企业的社会责任、社会资源的运用、企业的公民责任、员工的成长与学习、技术以及环境的成本都是企业必须支付的。在这种情况下，单纯通过降低成本创造利润已是非常困难的事情。所以我坚持选择另外一个方向，就是通过创新增长来创造利润。强调创新增长，是基于两个理南：一是目前的市场是一个技术创新驱动的市场，无沦是区域市场还是全球市场；二是中国很多行业集中度非常低，有足够的空间给企业成长。如果可以一方面降低成本，使自己的成本合理并具有竞争力；另一方面又能够获得创新增长，让市场成长和规模带来成本与资源的有效性，这样就会获得你所要的利润空间。
第三，以能力为本。
多年来我们向西方学习，同时看到日本、美国、欧洲成功的企业案例，把“以人为本”的管理理念引入中国的企业管理中，从理论的意义上这是非常正确的。但是有一点可能大家忽略了，就是“以人为本”理念的本质含义是什么，其实很多企业并没有搞清楚。“以人为本”事实上是有三层含义：一是企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者；二是领导者以员工为根本，领导者需要一切以员工为出发点；三是员工以顾客为根本，员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。但在现实的管理中，是反过来的，员工以领导者为根本，领导者以顾客为根本，所以“以人为本”这个理念在很大程度上成了企业内部管理的一个口号，反而影响了企业的发展。因此我认为强调“以能力为本”应该更适合中国企业的管理，这样可以让人不要混淆。我最近重新去阅读德鲁克先生“知识员工”的定义，如果我们所拥有的成员是职业化的、知识化的，“以人为本”的概念能够重新采用，因为这样的人，能够了解到工作的出发点是什么，能够理解并践行他自己的责任，人本的概念在内部管理中会得到实现。
第四，变化、变化，再多些的变化。
我把变化用递进的表述方式，是想提醒大家只有变化才是唯一不变的真理，企业需要透过变化寻求出路，这些变化需要平衡以下几个方面：外部环境的不确定性成为企业面临的一种常态，内部的动态平衡是组织管理基本内容，人员的退出机制的设计成为人力资源的核心内容，创新导向是企业文化建设的基础，超越自己成为永恒的话题。这几个方面的平衡需要企业及其管理者自身做出改变，否则平衡不可能实现。观察很多企业，它们对环境不确定性并未做好准备，依然希望能够借助于经验来判断顾客的需求，依然固守自己的核心竞争力。看到诺基亚走到被并购的地步，除了觉得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心优势，不愿意做出调整，结果被变化的市场淘汰。
第五，技术。
技术的作用在接下来的竞争中会成为主导性的要素，包括新产品、新的替代材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合等。同时因为技术已经成为生活方式，成为商业方式，成为管理的基本工具，这就意味着没有技术作为基础，你会被淘汰出局。我对技术的理解也许还处在非常粗浅的位置，但是仅仅是这样，我也很清楚，技术具有战略性作用、前瞻性作用以及决定性作用。拥有技术思维和专业主义精神本身，会让企业能够真正融入今天的市场环境中。也许从未像今天这样，技术所具有的驱动力量如此强大。阿里巴巴在2014年9月的一天，成为全球最大市值的公司，华为在2013年成为全球最大的通信公司。这两家公司取得的成就令世界瞩目，很多人都会认为这是财富的神话，但是我更愿意界定为创造的神话，是与时代共舞的神话，是真正能够驾驭技术、引领行业的神话。
第六，吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。
如果你要在行业里居于领先的地位，你不要关心市场份额，而要关心在这个行业里，顶级的人才你拥有多少，也就是人力份额。就如我们认为剑桥、哈佛这些著名的大学是顶级的学府。其中的理由之一就是它们拥有多少学术大师、诺贝尔奖获得者，所以吸引、留住和衡量有能力的优秀人才是目前的关键之一。但这不是一件容易的事情，我总是在很多场合给大家介绍华为这家公司，是因为在对人的理解上、对人性的理解上，特别是对知识员工的理解上，华为找到了一种可行的制度安排，一种有效的运行和激励机制。华为有15万员工，其中8万人是股东，7万多人是技术人员，4万多是外籍员工，这样构成的15万人，可以用“奋斗者”的角色自居，可以创造一个又一个业界奇迹，其中最核心的部分，就是整个组织实现了“价值创造、价值评价、价值分配”的组织管理核心命题，也就是吸引、留住和衡量有能力的优秀人才的管理方法奏效。
市场带来的环境改变是近10年来中国企业必须理解和有所准备的，因此我用营销战略的理念方式来表达自己对新机遇的观点，即在变化中做有效的选择，是在合适的时间做合适的事情。
也许这是一种太简单的说法，但是我坚持是因为营销本来就应该简单，我看到好的企业都是运用最简单的思想，乔布斯的“极其简约”的理念，杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”，雀巢咖啡的“味道好极了”，沃尔玛的“总是用最低价格销售”，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”。这些应该能够说明我的观点，我相信你会同意我的观点，不过你可能会问，对于营销战略来说，什么时候才是合适的时间？什么事情是合适的事情？我尝试用坐标的方式来阐述我的观点。
营销战略应该以什么作为时间坐标
营销的理解应该是，在合适的时间、合适的地点做合适的事情。所以我们选择营销战略的时候，不能只是评估这个战略的基本冈素，还应该考虑它的时间坐标。但是营销战略的时间坐标并不是以时间为单位的，而是以市场关键要素为单位的，比如中国家电行业市场的例子：1985～1989年，价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1989～1992年，质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；1992～1996年，服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；1996～2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2005～2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现好的是海尔、TCL、美的；2010～2015年，价值链与价值网络是市场的关键要素，表现好的是格力、美的、TCL。
你的营销就应该是与这个时间段相匹配，我们看到海尔、TCL、美的、格力等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先地位，长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。在家电行业发展的例子中，我想说明的是营销战略的时间坐标只能是以市场关键要素的持续时间为基准，当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始，因此我们需要分析的是在任何一个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。我们不能以自己的发展时间作为参考坐标，只能以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。
在营销战略的时间坐标上我们通常出现的误区是这样一些情况。
第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是罔地和扩大市场区域，但是在中国零售市场的今天，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域，而是对消费者的理解和单店的赢利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真的担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。2013年开始，沃尔玛把中国21个采购办公室合并为一个，全力投入资源做“1号店”，这个转变为沃尔玛继续保持全球第一奠定了坚实的基础。
第二，简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。看看中国的汽车行业，在短短的不到3年的时间里，汽车业的营销创新不断涌现，如会展营销和事件营销在汽车业的运用，时尚营销、文化营销、概念营销等，但到了今天汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能带动疲软的汽车市场。汽车行业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，而是目标顾客的解决方案，所以能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然能占据市场并脱离价格战的怪圈，做得好的奥迪、丰田正是如此。
营销战略应该以什么作为空间坐标
与上一个问题一样，如果营销是在合适的时间、合适的地点做合适的事情，那么我们就需要回答什么是营销战略的空间坐标这个问题。营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对实现顾客价值的定位为坐标的。也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为。那么这一点就是你的空间坐标。比如，IBM的“服务转型”。1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率!从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于客户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批公司的“要穴”，微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案!结果是在2001年，IBM的服务收入就达到349亿美元，占总收入的42％，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客提供解决方案这一点上最能提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM的营销战略的空间坐标，以此IBM也获得了市场空间。
营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下几个方面。
第一，不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是抽水马桶。美国《财富》评选20世纪最杰出的产品是曲别针(1900年)、安全剃须刀(1903年)、拉锁(1913年)、胸罩(1914年)、创可贴(1921年)、月经棉条(1931年)、袖珍简装书(1935年)、无带平跟鞋(1936年)、家用胶布(1942年)、插拼玩具(1958年)、滑板(50年代)、尼龙搭扣(维可牢，1954年)、尿不湿(1961年)、粘贴式便条(1981年)。这些产品与苹果麦丁托什计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等并列齐名，看到这些产品我相信你会同意这样一个观点，产品变化并不是实现顾客价值的方法，一个产品当它能够体现顾客价值的时候，它本身就决定了它的存在，如果我们不断地追求产品的变化，而忽略产品对顾客价值的单纯功能，结果一定导致产品偏离顾客价值这条轨迹，真正有生命力的产品是那些简单而便捷地满足顾客需求的产品。
第二，过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西。实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客价值。从我们引入菲利普·科特勒的4P理论开始，在中国市场上，人们开始打价格战、服务战、促销战、广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与问接的影响是什么，我相信大家没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传，带来了销售额的增长，提升了顾客满意度。打折是消费者喜欢的，促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正分析这些结果最后能获得一个关键的东西：顾客忠诚度，我相信这些方式与顾客忠诚度没有一个正相关的联系，因此也就看到我们在营销市场上的混战和无奈。顾客要的还是产品本身，我们要永远记住这一点。
什么才是营销战略所选择的合适的事情
与上面两个问题一样，如果营销是在合适的时间、合适的地点做合适的事情，那么我们最后需要回到什么才是营销战略所选择的合适的事情这个问题上。营销战略所选择的合适的事情就是能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
以日本本田摩托在美国市场的营销战略为例。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈利·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达70%。我们可以想见，本田摩托要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期的试探之后，本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈利·戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托1／5的小型轻便摩托车打入了美国市场，而这款摩托在当时的哈利·戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列有效的营销措施，市场占有率从0骤升到80％，从而成为美国摩托车市场的新王者。我们回到上面的方法上来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择，而从顾客价值实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托1／5的小型轻便摩托车，因此本田营销战略的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位，再如联想通过渠道增值提升竞争力，美的通过整合全球微波炉产业链获得创新优势等。
成功的营销案例
最后，我选择两个大家最熟悉的产品来总结我对科特勒经典管理学书籍《营销原理》一书的理解。
1.麦当劳的儿童娱乐
麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心”“好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，它所在市场的关键要素是给儿童快乐和新奇，它所做的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断地推出把孩子们逗乐的娱乐项目。
2.可口可乐的“新瓶装旧酒”
让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，不会轻易改变。可是我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，可口可乐公司赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对这个产品市场关键要素的认识。这种感觉一方面来自可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。而在空间坐标中，可口可乐公司认为实现顾客价值的地方恰恰是包装的更新，并恰当地把握了消费者喜新厌旧周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。最近可口可乐根据互联网时代个性化与互动化特征，适时推出完全个性化设计的包装，又给人一次惊喜，而这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，却是可口可乐公司常胜的法宝。
科特勒先生在经典管理学书籍《营销原理》中说：“优秀的公司满足需求，而伟大的企业却创造市场。”这句话深深地影响我，如果我们可以真正与顾客站在一起，真正理解顾客价值所在，我相信这是科特勒先生所要的“营销原理”。