作为组织的战略伙伴，HR通过引导文化转变能对公司的运营和财务成果产生强烈的影响。这个作用已经被证实了，而在未来，HR将更重要。
在本文中，我要讨论我们在加强美国运通公司(American Express)的文化及努力更新其价值观的过程中对战略的体验。我将集中于解释这项创举非常重要的原因，描述我们是如何审查企业文化并实施变革战略的，同时，我们还将展现我们的早期成果。
企业文化的重要性
公司文化是价值观和特性的结合，而价值观和特性可以决定一个组织与其他组织的异同。它影响着员工与员工、员工与顾客、员工与股东、员工与业务伙伴间的关系。它是行为的驱动力，并将员工团结在一组共同的价值观周围。它提升我们的绩效并改善我们的工作环境。
如果一个公司的价值观强烈的正式表达出其支持者的需要，那么这个公司将比那些没有此类价值观的公司具有很大的优势。例如，有着155年历史的美国运通公司已经对于其本身的和其所代表的意义有了深入的理解。我们的员工一再表达了对核心价值观的郑重承诺，而这样的价值观成为了公司的无价资产。不管遇到怎样的挑战，我们的价值观都能帮助企业不断进步，并有利于美国运通公司在市场上作出突出表现。
我们的行动号召
过去的成就不能保证未来的成功。公司必须经常地对组织进行把脉，以确保其清晰地理解他们是谁，他们代表什么，以及为使企业成功，他们的员工必须表现出怎样的行为。
美国快递在1990年将其价值观写成书面形式，明确地表达了它对顾客、质量、员工、正直、协作以及良好公民身份的承诺。
在接下来的10年中，公司经历了旨在加强其组织和提高其绩效的巨大变革——包括出售不是其品牌核心的业务，企业再造以降低成本并获取更强的柔性，将业务产品线全球化，将数百种新产品引入市场并通过伙伴关系拓展业务。从1990年到20世纪末，公司也有了一个相对新的并较大的劳动力队伍——现有78000名员工中，有75％的员工在价值观首次被视为文化时还未加入美国运通公司。
在2002年——鉴于竞争形势、顾客期望以及经济和地理政治环境的变化——美国运通公司不得不采取更为大胆的行动以刺激公司的长期发展。为了改善业务的潜在经济状况，降低风险并增加业务构建活动中的投资额，我们创建了一个更富柔性和适应性的企业。
鉴于这些变革及后来的竞争形势，这正是清查我们现有文化的时机。该思想不是要求我们去修复一些已经被破坏的东西，相反，我们希望确保文化能够反映并支持一种行为，这种行为是保证我们在市场上获胜并取得加速发展所必需的。此外，我们的CEO肯·切诺特想激发员工以扩展其能力并使其达到能力的顶峰。
我们的方法：欣赏性调查
在我看来，欣赏性调查(AI)是一项令人激动的突破，它表示了我们在思考变革的方式上的变化……我们正在考虑一些重要的东西。AI将有着不朽的成就，它是这个领域的催化性创新。这就是我的预测。
——理查德·贝克哈德，管理会议研究院，1999
在组织发展领域的创始人及管理变革方面的先驱性顾问理查德·贝克哈德说出这些话的时候，欣赏性调查已经作为一项革命性组织变革方法而出现。
AI的最初理论和愿景是由凯斯西储大学(Case Western Reserve University)的魏海德管理学院(Weatherhead School)的两位教授于1987年提出的。在他们的里程碑性文章《组织生活中的欣赏性调查》中，大卫·考伯瑞德和休尔施倡导实施变革的方式转变。他们假设任何你想要的东西在组织中都已存在(霍尔和哈蒙德，1998)，因此，他们不鼓励关注要解决的问题和待弥合的差距，而是鼓励在人员、组织以及与之相关的环境方面寻求最佳。其关键是通过向员工询问有关组织的“无限制性积极问题”以发现组织的变革力量(考波瑞德和惠特尼，2001)。
该方法不同于传统的从雇员那里收集信息的方法，传统的方法聚焦于问题解决并预期管理能够解决问题。
AI对组织变革的积极方法在许多层次上对我们是有吸引力的。首先，肯相信任何变革都必须反映现实和利益相关群体(包括员工、顾客和股东)的期望。而且我们希望我们的方法具有前瞻性并且是志向远大的。
因此，在重新检查美国快递的价值观和组织行为时，我们决定大致遵循AI的4个阶段：
1.发现
在发现或调查阶段，你将发现并欣赏组织中已经存在的最好事物。
我们花了9个月的时间处理了30多个焦点群体和公司中代表了所有层级与业务的数百名员工。我们的目标是回答一些基本问题，如：
- 现今的企业文化的最佳属性是什么？
- 什么行为对实现业务目标和产生核心价值观最重要？
- 应突出强调什么属性，从而帮助实现公司高速发展？
- 什么样的管理过程能更有效地培养那些必需的行为和属性？
- 若想吸引并挽留很有才干的员工，需要做些什么？
文化回顾揭示了一些明显的趋势，主要是，美国快递的历史性成功很大程度上要归功于其核心价值观，而即使今天的成功，也要归功于其核心价值观。因此，美国快递的员工多以公司的杰出品牌、声誉及公司处理业务的方式为骄傲。一些喜欢在美国快递工作的理由也得以印证，尤其是协作和相互尊重的精神、工作环境和发展和提升的机会。
2.梦想
在梦想阶段，你开始设想并明确表达出未来将是怎样，既可以通过愿景也可以通过强制性战略申明。
当员工被建议猜想5年后的美国快递是怎样时，员工说他们希望看到这样的公司：
- 在全球市场上表现突出并有相当大的顾客基础；
- 更快、更敏捷并更积极；
- 通过更多的提升机会和更多绩效报酬的激励，以吸引和挽留最有才干的员工。
为实现这样的愿景，员工感到需要更集中于两项有助于公司发展的关键特性：
- 获胜的愿望：更加关注于交付高价值产品，了解竞争者并投资于其弱项以及比任何人更好地了解和服务于顾客。
- 个人对公司的成功负责：给予承诺，也向你觉得不正确的事发起挑战——包括你自己的优势。
3.设计
在设计阶段，基于公司过去的积极事例，公司的未来画面将被描绘出来。
(1)第一部分：彻底改造
我们的HR团队在公司内发起了“文化论坛”，旨在分析关注的结果，决定如何创造一种能为生活带来两个新贡献的文化。很明显，当我们最新的价值代表一场革新，而不是企业传统价值的一个基础修订时，我们必须将决定商业决策的价值与原则加以更好的结合。
我们需要再次申明，与过去的价值观相比，新价值观的可行性更高，内容更具体，也更好衡量，比如“尊重雇员”、“激励雇员，肯定他们的价值，实行绩效报酬”。另外，我们还介绍了两种新的价值(必胜观与责任观)。
(2)第二部分：实施
随着新价值观的形成，我们开始实施计划，包括改变企业的管理策略，首当其冲的就是改变管理者的观念，他们大都曾为企业的发展做过巨大的贡献，却都无意识去创新。因为他们满足于现状，所以他们经常会问：“既然一切安好，为什么要多此一举地搞改革呢”。
在2003年5月的高层会议上，我们宣布改革决定后，向各位领导提出了讨论的要点，并发放了培训教材，以方便他们讨论。这个举措是非常重要的，可以避免他们误解新价值观的概念。比如，“必胜观”指的是“用正确的方式，用尽一切办法实现成功”，而不是“不惜一切后果去取胜”。
另一个实施计划是在全球范围内收集雇员的观点，并针对他们的价值观及企业文化对其工作影响进行探讨。同时，我们发行了很多书籍，建立了网站，还印制了一些宣传册与横幅。这些资料的核心内容都是新价值观与文化效应。
更为重要的是我们必须把口头文字变成实际行动，这样，雇员才会意识到我们的价值观并不只是语义学课本中的价值概念。
文化传播不能孤立地因传播而传播，只有通过领导者执行后才能实现。每个人和每个团队都应知道如何在各自的领域中去最好地实现文化变革，借助管理层力量，在整个企业内部支持文化变革工作的顺利进行。
在此后的几年里，我们有了HR制度和HR工具，以更好地规范行为变革。我们修订了领导资格条例(以行为为标准)，此条例同时体现了传统的价值观和新的价值观。行为管理制度也进行了系统的修改，这样可以更好地实行绩效报酬。比如，“责任观”即意味着“对紧急事件能及时做出决策，大胆地提出自己的意见并分享大家的建议”；“必胜观”则意味着“试着改变客户需求，为客户创造新价值，同时熟知商业模式，了解可行度和利润点的要点”。
为了使雇员年度调查报告能够更准确地反映他们对新价值观的看法，问卷中需要增加新的问题，并将问题进行分类。
同时，我们非常重视在企业高层团队中减少执行副总裁和客户服务代表等职位的人员流动，建立达标责任制。
另外，我们展开了一场新的商业战术，即通过品牌效应，优质产品，良好服务使美国运通公司的“必胜观”得到更好的体现。
4.使命
AI的最后一个阶段是确认保持企业实力的方法，实现企业的使命。
通常企业的发展会停滞在某个阶段，并持续几年。模仿是其成功的一种方法。例如，财务部的同事意识到有必要对计划作出调整，他们知道这种调整不但要在大脑中形成概念，还要赋予行动。如今，他们正在改善一项不实用的财务计划编制程序，使之能够更加及时、灵活的响应外界环境，并关注于共享目标。
2003年度的雇员调查第一次将公司的两大新价值作为独立的维度考虑，从调查结论中，我们可以看到早期成功的端倪。一般而言，我们必须更加关注于绩效和执行力。同时，雇员们仍在感受到被重视、被激励，并以公司为骄傲。
文化转换和真实业务绩效提升之间的联系是很难被量化的。但是美国快递在2003年和2004年取得了骄人的成绩。毫无疑问的是，正确的文化能够保证公司更具竞争力、更容易取得成功、更快的成长。
毫无疑问，我们在美国快递公司采用的更新公司价值观、强化文化的步骤有利于公司继续获得客户的信任，吸引并保留令人满意的雇员，最终促进未来业务的增长。同时，我骄傲地说，HR存在于战略计划编制表中的每一个步骤中。（本文作者为原美国运通HR负责人，12Reads整理翻译。）