贝弗利·戈德堡曾说：“当面对由此产生的纷繁复杂的情况时，企业必须时刻准备着对所有变化作出迅速反应，这一点变化比任何时候都重要。”
改革开放以来，中国经济在过去30多年里几经变化，发展势头依然迅猛。虽然中国企业经历了不少坎坷，但庆幸的是，每次坎坷都让中国经济更上一层楼，并且面对坎坷和改变，企业的转变都更加符合经济的发展逻辑。
坎坷正是中国经济和企业在未知的领域和环境中的无限的可能性，就像联想创立之初不会预想到能成为中国企业的标杆，虽然它在全球化的道路上依然要走很长、很远。
但无论如何，那些面对市场经济转折而勇于改变自己的“神奇的组织”，已经树立了新的行业标杆，而它们的这些转变无一例外地都符合价值型企业的发展。
驱车进入德胜洋楼的波兰小街，街道整洁干净，清新的空气扑面而来，一幢幢洋楼安静地伫立在街道两旁，佩戴着胸卡的员工快意地微笑，你会不由自主地对这个公司背后的管理心生好奇。而“德胜形象”在你进入大门时工作人员无意做出“请您慢点开，里面有孩子”的善意提醒时，便深深印在心间。
随后，你进入德胜公司的内部，却发现德胜公司的制度并不严格，甚至有些“懒散”，因为没有其他公司常见的打卡制度，也没有专门人员进行检查，完全靠自觉，甚至休息时间，也可以根据自己的要求而随意调换。
然而，当真真切切地看到公司的每一项明文规定时，往往让人更加吃惊。例如，员工不可带病坚持，因为他们认为这是对自己身体的不珍惜行为；员工在报销费用时，也不会经过无数部门的审核，只需在真实性声明上签字即可。
德胜创办了一个“休宁·鲁班木匠学院”，进德胜当工人之前，都要在这所学院中进修学习。学徒在鲁班浮院中从简单的桌椅制作开始，到学会制作复杂的八仙桌、太师椅结束。这时他们会拿到“匠士”证书。
值得一提的是，这家学院不但不会收费，而且还会负担学生的生活费。当然，这让很多学徒都感觉不可思议。
或许现在你还陷在对这家企业的深深惊叹中，因为并不是每一家企业都能够完全信任员工。显然，这家公司与中国大部分强调制度的企业不同，它是人性化管理的典范。
德胜(苏州)洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦德胜公司(Federal Tecsun，Inc)在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司主要从事美制现代木(钢)构造住宅的研究、开发以及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。就目前而言，德胜公司员工大概有数千人，年销售额在5亿元左右，占据着同类市场中70％的份额。
按照大型跨国公司的标准，与海尔、联想等企业相比，德胜公司实在微不足道，也未能上榜2011年“中国500强名单”。但就是这样一家中小型企业，却因为自成一家的“德胜管理”而名扬天下。
《德胜员工守则》出版后，精密的管理模式一时成为国内众多管理经营者纷纷膜拜的“圣地”。清华大学某管理学教授甚至说：“如果我年轻20岁，我以到该公司做清洁工为荣。”
无论是一个国家还是一个企业的发展，最重要的是依靠管理模式的创新、管理模式的变革。
管理创新、管理变革是一个国家社会经济发展的重要支撑。19世纪，大不列颠进行管理变革——企业有限责任公司和股份制诞生，于是称霸全球；20世纪，美国以泰勒制为基础的管理创新将其推向全球经济的顶峰；20世纪中后期，日本松下、索尼、丰田、本田、京瓷等一大批公司的现场管理开始发挥作用，日本成为全球经济的亮点；21世纪，中国式经济正在崛起，但美国哈佛大学却认为真正能代表中国管理创新的不是华为、海尔，也不是联想，而是目前规模还算不上大的德胜公司。
日本管理大师河田信认为，德胜公司的管理模式是中国管理的一个范式。河田信在指导博士生时就将泰勒制、丰田汽车、德胜公司这三个企业作为代表进行了案例研究。他认为，这三种管理模式代表了美国、日本、中国的企业文化属性。
德胜公司的管理者发现中国企业管理大致分为两种状态：一种是游击状态；另一种是官僚状态。这两种极端的状态，使中国企业很难发展为长久企业。于是德胜公司找到一种管理模式，能够平衡目前企业的这两种状态，改变这种宿命，成为价值型企业。那么德胜公司是何种管理模式?
从上文中可以发现德胜的人性化管理，但与普通企业不同的是，许多企业领导鉴于“以人为本”的理念，力图在企业内部营造一种家的氛围，而德胜却强调劳资关系：“我们之间是一种劳资管理。你们通过努力，可以得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权利。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，是极其落后的。”德胜的领导者聂圣哲先生曾说：“我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办。”
当然，签订了合同就要按照公司的章程办事，否则便会受到惩罚，德胜也认为：“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顾，那对不起，你伤害了公司的利益，你就要受到处罚”“认真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功”。“什么时候执行了程序，什么时候我们的管理就到位了，什么时候执行了程序，什么时候我们就没有了腐败”。
一般来说，这样按照规章制度办事的公司，其气氛一定是冷冰冰没有温度的，和人性化管理相差千里，但德胜却被称为“人性化管理的典范”，并且几乎到过德胜的人都会说德胜是温暖的，这又是为何?
一、德胜公司的“人性化”并非存在于表面，而是在内心深处
比如，员工捐款，许多人都认为多多益善，但是德胜却告诉员工一切量力而行，最多不要超过身上金额的5％，让人没有压力，同时又为自己的行为感到自豪，因为做了正确的事。
德胜公司注重的正是在内心深处关注“人”。这种做法说起来很容易，每家公司都在讲“以人为本”，但怎样才算真正关注人，很多公司都说不清楚，而德胜却做到了。
二、严格的制度下，民工职业化
要把生活在最底层的民工改造成中国产业社会的中坚力量，必须经历一个异常痛苦的过程。迄今为止，几乎没有企业能够完成这样的任务和挑战，但是德胜通过最大的人性化，成功了。
每年春节，德胜都要召集员工开会，地点是五星级酒店。一般来说，在五星级酒店开会的公司应该具有一定的实力，且具有一定的能力，具有一定的身份，但是酒店经理怎么也想不到从德胜来的却是一群民工，这在以前是绝对无法想象的。
酒店经理甚至认为这是一项艰巨的任务，卫生、环境都会因为这次的会议而遭到破坏。在酒店经理的认知中，民工就是随地吐痰、乱扔垃圾、乱弹烟灰的代名词，但后来他发现自己多虑了。
当天，民工们没有一个人随地吐痰、乱扔垃圾、乱弹烟灰，甚至抽烟的人都很少。因为是在五星级酒店开会，民工都特地买了西装，打了领带，虽然只是100元，但是同样体面。经理称赞这些人是民工的面孔，白领的气质。
而这样的气质则是在德胜无比苛刻的条件下造就出来的。德胜之所以这么做，是为让员工形成一种习惯。这种习惯可以促进企业的成功，企业的成功又转换为企业对员工的福利，最后形成一种良性循环。
《德胜员工守则》中“试用员工条例”有一则“重要提示”：您正从一个农民转变为一个产业工人，但转变的过程是痛苦的。”转变的过程就是从无拘无束到被严格束缚的过程。
《员工守则》第三十五条规定：
“凡接受公司价值观并准备进入公司的人员，在决定接受培训之前应阅读《德胜公司新员工再教育规则》，在对其各条款认同并发表声明后方可受训。”
为了让农民在潜意识中认定自己为产业工人，德胜公司的规定几乎覆盖了工人生活的方方面面，比如，“每天刷牙一次”、“饭前便后必须洗手”，甚至一个月之内要洗澡几次、理发几次，德胜都做出了明确规定。
同时，公司规定，两颗钉子之间的距离为6寸，那么在6寸半或者7寸处便不能发现钉子。有人说其实6寸半和7寸并没有什么区别。确实如此，从工程上看6寸半和7寸对工程质量影响并不大，但是从原则上考虑，则区别很大。要知道，员工犯错有第一次便会有第二次，第一次是侥幸，那么第二次便是刻意了，并且错误会不断扩大，最后可能会发展到不可收拾。因此规则便是规则，不能因为任何外部环境而被打破……
就像德胜公司的董事长聂圣哲所说：“中国人很注重这些写意性的东西。写意性往往就变成了随心所欲。写意性对中华民族太根深蒂固了。我们一定要从写意性中解脱出来，我们要写实，要走油画的道路，要走一板一眼、一笔一画的道路，要执行这个程序。”
正是因为如此的工作态度使得但凡与德胜公司合作的商家均感叹其优质的服务，这不仅是企业表面的感受，更是内心深处心灵的共鸣。
在很多人根深蒂固的思想中，认为房屋建造的施工现场都是尘沙满天，但是去过德胜施工现场的人都不由自主地推翻了原有印象，纷纷惊叹原来施工现场也可以这样整洁!
三、注重人格上的平等
聂圣哲曾明确表示，中国企业最容易将老板与员工弄混，老板认为自己高人一等，将员工看做奴隶，领导或老板总会有一种莫名其妙的优越感。而实际上，公司里职工是平等的，老板与员工是合作者的关系，雇佣与被雇佣的关系，这无关人格的高低与贵贱，这是一种互需的关系，是一种平等的关系。
四、员工“幸福化”
克扣与压榨，是在民工的工作中一直出现的两个词。在新闻中也经常会看见，某家工厂工人为增加工资以生命相威胁。而在德胜的发工资日，绝不会看见拥挤的现象，更不会出现以跳楼相威胁。因为德胜都是催着他们去领钱，而有的民工则感慨，每月能准时领到工资，这是在其他建筑公司不敢想的事情。另外，在德胜可以免费打长途电话，公司甚至会出钱招待家属，在一定时限内提供免费食宿等。
“我作为企业的主人，我拼命地使企业发展得更好，使大家同样工作一天能够在德胜得到更多的收入，各方面条件更好，到老了，生活有保障。”聂圣哲如是说。
很多人都说在德胜工作是一件很幸福的事情，因为德胜很重视员工的福利，因此德胜员工的伙食、住宿条件要远远高于其他建筑公司。
另外，德胜每年都会选一批工人去欧美学习，因为德胜的目标是让所有工人都拥有至少一次去国外学习的机会。
德胜公司员工离职率很低，而离开德胜到其他公司的人，短期内往往不能适应新的工作环境，他们会感觉新公司的环境、气氛都与德胜相差很大。这是因为德胜的人性化管理，将德胜的企业文化深深地刻在了员工心中，员工从德胜中得到的不仅是金钱，还有人性的满足、人格的尊重。这是存在于人内心深处的渴望，无关职业，无关学历。
只有满足员工内心深处的渴望，员工才有可能真正用心为企业服务，为顾客服务，为企业创造价值，为顾客带来价值。