企业在计划并解决组织中存在的问题时，需要面对三种环境。这三种计划环境是：确定性环境、风险环境和不确定性环境。在确定性环境(certain environment)中，解决问题的人拥有充足的信息，他知道可选择的方案和实施这些方案将产生的后果。这是制定计划的理想条件。挑战仅仅在于研究备选方案并从中选择最好的解决方案。但是实际上，很少有机会能够在确定的环境中制定管理计划。
在风险环境(risk environment)中，解决问题的人在方案选择和实施方案后果方面拥有的是不完备的信息。但是，他知道实施方案产生后果的“概率”——也就是说，可能产生这些结果的可能性(例如：10次中有4次机会)。风险环境是管理者们制定计划时经常面临的情况。
当缺乏信息以至于计划制定者都无法列出各种可选择方案实施效果的概率时，就是处于一种不确定性环境(uncertain environment)中。在这种环境下制定计划非常困难。不确定性使管理者们在解决问题时很大程度上依靠创造性；它要求提供单一、新奇并且对于现存的行为方式完全是创新性的解决方案。当今，经济全球化、行业竞争环境日益激烈、技术剧烈变化都使大多数计划制定者在制定计划时所面临的外部环境更加不确定。
在任何环境下，计划都是有条件的，而且随着环境变得越来越不确定，制定计划的难度也与日俱增。为了更好地迎接这些困难所带来的挑战，产生了许多有用的计划工具和技术。它们包括预测、权变计划、情景规划、基准化、参与和介入，以及利用专门的计划员进行计划。
预测
预测是设想未来将要发生的事情的过程。预测(forecast)是对未来的具体想像；所有好的计划都要有预测。有些是定性预测，这种预测是运用专家的观点对未来进行判断。另一些是定量预测，这种预测采用数学和数据统计分析的方法预言未来的情况。然而，即使是非常成熟的定量分析方法也依然需要定性的解释，做出最终的预测有赖于人们的判断，这样的预测易于出错，所以应该做出谨慎的判断。预测不是计划，它是一种计划的工具。
权变计划
计划需要事先进行思考。但是问题越具有非结构性，计划的环境也越不确定，那也就越可能证明最初的没想、预言和意图是错误的。即使是精心准备的计划，也可能由于事件的发展而变得不够合适。意外的问题和事件经常发生。当这些情况发生时，就必须改变计划。能够预测到发生这些情况的可能性要比事情发生时只是惊讶要好得多。
权变计划(contingency planning)就是在因条件发生变化而使原有计划被证明不够恰当时，确定一个可替代的行动方案的过程。越早察觉制定计划的环境发生变化就越有利。当“触发点”显示现有的计划已经不合适时就需要重新选择“触发点”并进行监控。有时只有在管理者们和计划制定者们有着良好前瞻意识的情况下，才能够顺利完成对“触发点”的重新选择和监控。另一些时候，运用“唱反凋者”的方法可以有助于“触发点”的重新选择和监控，运用这种方法，计划制定者们会对未来事件做出“最坏情况”的预测，并以此制定计划。
情景规划
目前一种常用的和长期的权变计划得到了广泛运用，这种计划被称为情景规划(scenario planning)。这种计划要识别几种未来可能发生的“情景”或情况。假如这些情况真的发生了，计划就会用来处理这些情况。这就可以帮助组织在变动的环境中更加灵活地运行。例如，多年来，皇家荷兰壳牌公司就一直在进行情景规划。情景规划过程始于若干年前，当时高层管理人员问了一个令自己都困惑的问题：“当石油供给枯竭的时候壳牌做什么呢?”当对外界的不断变化保持敏感性的时候，可以通过制定未来可选择的设想方案来解决问题。尽管皇家壳牌意识到计划的设想方案不可能包含未来所有可能性，但是壳牌的计划协调员说：设想的情景可以帮助“组织认识到它所处的环境”并且在遇到“未来冲击”时能够比它的竞争对手更有准备。
基准化
对计划的成功与失败有重要影响的另一个因素就是开始计划时所参照的标准。计划制定者经常忽视工作环境之外发生的事情。成功的计划要面对现实的挑战，而不仅仅是计划本身。解决这个问题的方法之一就是基准化(benchmarking，也译作“标杆学习”)，它把组织的现实情况和外界进行比较，以评估目前的绩效并确定未来的行动。运用基准化的目的是找出其他人和组织在哪方面做得好，并计划如何把这些好的想法融合到自己的运营当中。这是成长中的公司学习“领先”公司的一种做法，它不仅仅是针对直接竞争对手而言的。这种方法可以分析和比较所有的组织系统和组织过程，以便提高可改进领域的效率并寻找机会进行革新。例如：施乐公司的一个计划团队曾经参观过L. L. Bean公司并准备了一篇
报告，这篇报告帮助公司改进了仓库和配送系统。
参与和介入
“参与”是计划过程的关键词。参与计划的概念要求所有将受到计划影响的人和／或协助制定计划的人来协助执行计划。参与计划能够增强计划的创造性并增加计划的信息量；它也能增进人们对最终计划的理解、接受和承诺。事实上，组织中的计划即使有也很少由个人单独完成。它需要许多人共同参与其中来组织并完成，每个人都有不同的优势，都担负着不同的责任。
为了制定和执行最好的计划，必须对参与计划所有步骤的人给予适当的关注。尽管这样做意味着制定计划将耗费更长的时间，但是这能够通过改进计划的执行来提高业绩。
专门的计划员的作用
由于组织的不断增长而要求制定计划，相应地就需要提高整个计划系统本身的协调性。在某些情况下，计划人员要从组织的整体利益出发，或者从影响组织的重要组成部分出发，承担起领导和协调计划的责任。这些计划人员不仅应该熟悉刚才所讨论的参与计划，基准化和情景规划，还应该熟悉正式计划过程的所有步骤。他们还应该了解员工或者顾问在组织中的作用。这就是说，计划人员要帮助生产线管理人员制定计划，根据要求制定特殊的计划，收集和整理计划信息，与其他人员沟通计划，在执行中监控计划并提出改进意见。
有了明确的责任和特殊的计划才能，计划人员就能够集中注意力完成重要的、具有战略意义的计划任务。但是惟一的风险就是容易在计划人员和生产线管理人员之间产生沟通“隔阂”。这会给计划的执行带来许多困难。最终计划可能不够合理，即使计划合理，执行部门的管理人员也可能不愿意执行计划。今天的一个发展趋势是降低庞大的计划团队在组织中的重要性，并更加注重让直线管理人员参与到计划工作当中去。