不良领导是指个人领导者为了达到不正当目的而构建团队，管理无能则是指个人没有能力构建团队或通过他人取得成果。换言之，管理无能是指领导者在培养忠诚的追随者或取得成效上存在困难。研究表明，无能管理者的数量可能远远大于有能力管理者的数量；管理无能的基率(base rate of managerial incompetence)在50%～75%之间。你可能认为，管理无能的基率不可能这么高，如果有这么高比例的无能领导者，很多国家、企业、政府、其他非营利组织或志愿者组织会运作失败。但请考虑以下的事实。
- 大多数国家受到某种独裁统治。这些国家的领导者的确有少数追随者，但大多数人对于谁领导他们无法提出意见。
- 很多民主国家的领导者被认为缺乏构建团队和取得成果的能力。
- 在2008年的前9个月，有1 132名CEO离职，这一数字远高于2002~2004年每年约700名CEO离职的水平。在其后的3年间，《财富》500强公司中，有50%的CEO因绩效不佳而遭到解聘。全球范围内对商业领导者的信心降至过去10年的最低值。
- 在员工满意度调查中，超过75%的受访者表示，他们工作中压力最大的部分来自于他们的直接上司。这一研究结论适用于多个国家和行业。
- 《哈佛商业评论》发表的一项研究报告表示，仅有30%的企业具有“健康和值得尊重的”
工作氛围。大部分组织中的工作氛围是功能不良的、不健康的。 - 美国邮政局的800 000名员工，针对其上司提交了150 000份抱怨申诉。
- 研究表明，有50%—90%的新办企业会在5年内倒闭。这一研究发现似乎适用于各种类型的企业和国家。大多数企业失败可以归结为管理无能。
- 应对2010年墨西哥湾环境灾难负责的能源企业英国石油公司，自2005年以来，因安全和环境违规而受到760次警告，并支付了3.73亿美元的罚款。而大多数企业重大事故（如印度博帕尔的化学品泄漏、埃克森石油的瓦尔迪兹灾难或者得克萨斯城的炼油厂爆炸事故）的根源，也都可以追溯到拙劣的管理失察或管理成本削减的措施上来。
研究表明，67%的IT项目要么未能达到预先承诺的功能要求，要么未能及时交付，要么
没能有效控制预算。这一IT项目的失败率在过去10年间未有明显改善，并且，美国的企业目前每年花费大约550亿美元用于作用范围和执行均不令人满意的IT项目。 - 超过70%的并购活动都未能产生盈利和协同能力上的预期改善。相关例证可能包括ATT
并购NCR，或者戴姆勒与克莱斯勒之间声名狼藉的合并。 - 大多数大规模的组织变革活动都未能达到其预期的成果。
这些统计数据可能令人失望，但这些例子可能与大多数读者的生活圈子关系不大。所以，我们有必要使管理无能的概念与个人生活联系得更紧密。一个确定领导岗位上的管理无能水平的简单方法是完成高迪博士测试(Dr. Gordy Test)。要做这个测试，请先计算过去曾领导过你的领导者的总人数。这一总数应当包括过去的上司、体育教练、球队队长、合唱队指挥、夏令营主管，等等。换句话说，它应该包括你曾作为正式追随者的所有情况。一旦你算出了总数，接着应该数一下，在这些人中有多少你仍乐于为之比赛、演唱或工作。如果再给你一次机会，其中有多少人你仍愿意成为他们的追随者？现在计算高能力领导者在整个领导者群体中所占的比例。当医疗保健、教育、商业、军队和社区领导者被问及同一问题时，大多数人只需要一只手就能数清愿意再次为之工作的领导者。这一比例虽然在不同人中相差很大，但位于25%—40%之间。这就意味着，大部分人不愿再为他们以往的大多数领导者工作。
我们相信，大多数领导岗位上的人们获得报酬就是为了取得成果，而他们通过构建团队来取得成果。高能力的管理者(competent managers)擅长构建团队和通过他人取得成果。尽管他们是大多数人所景仰的那类领导者，大多数领导岗位上的人通常被划到其他三个类型中。只重结果的管理者( results only managers)擅长取得成果（如财务目标或赢球纪录），但他们对待追随者的方式往往很糟糕，其成果往往也是短时期的。但是，有些只重结果的管理者在扭转颓败的企业局面时，也是相当有效的。由于这些管理者对员工并不关心，他们能做出必需的艰难决策，而且，他们中的有些人非常擅长扭转局面，其整个职业生涯都在从一家陷入困局的公司跳到另一家。其他一些只重成果的管理者则善于包装自己的成功形象，推出各种促销活动来吸引多方关注，但却可能真正取得成功。上级人员被其言过其实的宣传所迷惑，就会在其活动效果不佳、缺乏团队构建技能的后果显现之前，提拔这些只重成果的管理者。并且，只重结果的管理者也有令人印象深刻的工作成绩纪录，这使他们很有可能被其他组织作为人才挖走。
拉拉队长(cheerleader)是指那些身居领导岗位上的人，他们重视以人为本，与每个人保持良好关系。由于他们使工作场所温暖、充满乐趣，大多数人喜欢为拉拉队长工作。问题是，拉拉队长花费很多时间保持工作场所的愉悦，却忘记了自己为何被安排在领导岗位上，那就是取得成果。他们也很难做出可能对追随者关系产生不利影响的事，包括处理冲突或正视绩效问题。但由于他们尽职尽责、对上司大加赞美、从来不制造纠纷并且广受追随者的爱戴，拉拉队长往往会被提拔到组织的高层管理岗位。
徒有虚名的管理者(in name only managers)在构建团队和取得成果方面，都存在困难。虽然他们未必在构建团队、取得成果方面表现得太过失败，但他们本来是可以做得更好的。很多时候，徒有虚名的管理者处于领导岗位，其所做所为仅足以保证其置身麻烦之外，并避免受到关注。徒有虚名的管理者最不想要的就是他人的注意，因为这会提高上级对他们的绩效期望。因此，当高绩效的追随者发现自己在为一名徒有虚名的管理者工作时，会觉得非常沮丧并离开组织。
存在很多种徒有虚名的管理者。有些徒有虚名的管理者很难构建团队并取得成果，是因为他们在智力和人际技巧方面存在不足。如果你完全不知道如何与他人相处，并总是做出拙劣的业务决策，就很难构建团队和取得成果。有些徒有虚名的管理者虽然期望获得成功，却总是表现出干扰其团队构建、通过他人取得成果的反生产行为。还有些缺乏构建团队、取得成果的动机。换言之，这些人根本不在乎自己是否在领导一个高凝聚力团队，或者是否取得了超出平均水平的成果。情境因素也可能影响管理者在组织中徒有虚名的程度——有些管理者可能发现组织未能提供成功所需的设备、系统、预算或人才。例如，一位消防队队长可能发现，整个部门的救火车及救火设施不足、人员培训的预算缺乏，那他就很难构建一个有效的高凝聚力消防团队。
大家可能想知道，如果管理者有50%～75%是无能的，组织如何能取得成功。尽管各种组织中都能看到无能的管理者，但很多企业还是赚钱的，而且，美国军队有能力发动战争，儿童仍然能接受教育，大多数人也获得了所需的高质量医疗保健服务。好消息是，为了取得成功，组织可能并不需要每个领导岗位上的人都是高能力的管理者。成功的关键是组织应确保其高能力管理者的比例高于竞争对手，并确保高能力的管理者处于关键领导岗位上。研究表明，拥有较大比例的高能力管理者并将他们安排在关键岗位上的组织，比那些高能力管理者较少且安置不当的组织更为成功。