让员工（及其下属）有充分的自由。
在由创办人领军的企业里，如果创办人真正知道如何激励员工，企业表现就能最为突出。由使命感所推动的员工，自然还是希望薪酬有竞争力，但更看重的是能够塑造通往创新的道路、能在企业成长过程扮演重要角色，并且也希望发展出自己的领导才能。员工愈能自主取得各项资源及下决策，就更有可能愿意留任。至于如果企业阶层结构太制式、达成共识过程太耗费心神，就会造成浪费，也让人动机低落。最能创新的公司会设定清楚的预期目标及投资风险，但交由员工来判断怎样是达到目标的最好方式。如果这代表工作时程要更灵活调整、该让员工带狗或骑脚踏车上班，那就这么办吧。
打造平台，而不是打造产品。
在旧式经济里，事情很简单：卖出愈多产品，就赚愈多钱。但硅谷并不是以「产品」的方式来思考，而是转向「平台」这种无界限的经济；在这个领域里，靠的是连结使用者及互动来营利。平台与产品不同之处，在于价值是由使用者来定义；平台可以不断转变来迎合使用者需求、持续提出新服务及创新。硅谷企业想的是生态系统、网路、可分享的服务，而这些都是可让规模快速放大的重要元素。任何业务到头来都必须获利，但硅谷企业看得特别清楚的一点，则在于能够快速扩张所带来的竞争优势。
从工程师以及顾客的角度来思考。
「使用者中心的设计」这项概念近来日益热门，但硅谷是完全沉浸在这种概念中，程度让其他地方难以想像。在硅谷的企业，从执行长、到编码师、再到跨部门小组，不论任何层级，都是出于本能地从使用者的观点来看问题，希望找出何种流程能得到最流畅、最丰富的体验。他们全心放在消费者身上；只要发现消费者及使用者有何问题，所有人就会投入解决。
知道金钱虽然好用、但非万能。
过去沙丘路（Sand Hill Road）创投资本家只需要出钱的日子已经过去了。创新的保存期限可能相当短，因此那些有大好想法、却没什么商业经验的创业家除了需要钱，同样需要有人指导、需要基础准备。创投资本家的角色已经从出资人和代理董事会演变为需要提供创业者各种协助，从实验室空间、设备，到一小群程式设计师和编码师等等。
当然，创业还是需要钱。但现在新创企业同样重视能够将人和业务连结起来的平台，因此最佳的新创企业希望创投资本家要能为他们接上更广博的生态系统，以提供额外的优势、并扩展愿景。「愿景」这一部分十分重要：并不是所有人脉网路的价值都相同，而能否知道某网路连结的节点是否符合该新创企业的愿景，可能正是未来某个好点子能否在市场上发光发热的关键。
并购要做对。
大型企业如果想要取得新的人才、新的能力，长期以来常常用的方式就是并购，但要把这件事做对并不容易。有太多企业对此的准备不足；除了要找到最佳人才，其实时机掌握才是真正的重点。不论是企业刚起步、规模小而需要自由的时候，或是企业到了晚期、已经建立自己的名声，都并非并购的好时机；该推动并购的时机是在中期，也就是在企业已经确定概念可行、准备扩大规模的时候。这对于打算进行并购的公司来说，意义在于应先有详细市场分析，知道哪里已经确实创造出价值（也就是确实已有业务成效，而不只有漂亮的预测），另外也要确认只要扩张科技或业务，就能带动成长。
大型企业收购新创企业后，也可能对它太多控制，强加各种规定及作法，而与该新创企业过去自由未受限的作风不符。原因常常在于现有企业常常想的是如何发挥资产价值，而不是以文化为重。现有企业必须认清自己何时该领导，何时又该让年轻伙伴来设定步调。从这点就能看出，对于正在转型的企业来说，文化的转变多么重要。很多时候，对于并购方来说，来自被并购企业的文化反而可以成为模范。
如这些经验教训所示，硅谷曾有如此辉煌的科技进展，而原因正在于这个地区领导着商业模式的创新，能够提供最深、最能转型的想法。