汽车业正面临三重的破坏性科技威胁：电池科技、无人车，以及手机。相对而言，前两项威胁由来已久，而且特斯拉（Tesla）这一家公司正带来前两项威胁。正因为如此，特斯拉在今年3月31日发表Model 3时，汽车业的反应才如此耐人寻味，不但显得松了一口气，甚至可说是欣喜万分。虽然Model 3的预定交货日期远在两年之后，但已经有超过325,000人预付1,000美元的订金，盛况空前。对手汽车业的CEO看到有这么多人兴奋地想再次购车，也像吃了定心丸。特斯拉看来或许像是在电动车这个领域领先群伦，但仍有一点不能否认，也就是这一次特斯拉做的是汽车业早已熟知的事：要找出民众想要什么样的车、并提供这样的产品。
当然，传统汽车公司必须迎头赶上，而且前途仍然未卜，但至少有了明确的目标。
然而，「手机」这第三项威胁，就完全是另一回事。手机所威胁的，是汽车制造商卖车的商业模式。目前，手机已经带出各种共乘应用（例如Uber和Lyft），能让司机和乘客各取所需。如果这些应用持续成长，民众既然可以随心所欲雇车，拥有自用车的需求自然也就减低。这样一来，可能会逼得汽车制造商转型为企业对企业、而非企业对消费者。而且，民众心中理想的车辆规格也可能改变。
面对这些破坏性创新，各家汽车制造商各有不同应对方式。例如BMW，最近就与西雅图一间共乘公司合作。但其中，福特汽车的方法最引人兴味，是直接开设子公司福特智慧移动有限公司（Ford Smart Mobility LLC），一次面对三大破坏性创新。福特表示，该公司计划在未来成为既是汽车公司，也是移动公司，而这正是其演化过程中的一步。这究竟代表什么，目前还很难说。福特表示，计划要在「连结、移动、无人车、消费者体验，以及资料和分析」等方面成为领导者。虽然讲得并不明确，但我认为，这代表福特面对破坏性创新的问题，计划以成立独立业务单位的方式来应对。
这一招，正是出自克雷顿．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）关于破坏性创新的那本教战守策。福特的执行长马克．菲尔兹（Mark Fields）向科技新闻网站The Verge解释道：「我们的办法，就是先破坏自己。」
福特智能移动的角色就是要设计、开发、建造、投资及发展这些移动服务。这样一来，不仅能成为独立业务，还能支援核心业务。因为你也知道，很多相关服务，都还是会用到车，不是吗？
大家希望这家公司虽然分离、但还是有些连结。我们想让它成为独立公司，是因为我们必须提供足够的灵活度及营运架构，它才能与其他那些反应迅速的科技及移动服务公司抗衡。我们不希望再把福特的官僚体制压上去。
一般来说，公司运用自我破坏的方式，是希望开发出「现有客户未来会喜欢」的产品。这里的概念，是创造出一个全新而分离的部门，既能迎向挑战，又能确保创新的作法尽量不要破坏现在的核心业务（这里讲的「破坏」，就真的是传统定义了）。
但问题正在此：我所列出的三项破坏，都并不属于传统上克里斯汀生所列出的创新，而是从供给面出发的架构创新。
除了现有的客户可能会对此有需求（特别是从特斯拉的成功，可见绝对有高端客户），这些破坏性创新更代表，有不同的方式结合「汽车」和「汽车产业」。
从福特的说法（特别提到「移动」），似乎已经体会到这件事，然而这家新公司的设计却又不是要应对该项挑战。我在《破坏的两难》（The Disruption Dilemma）就详细提到，「独立」在此反而是个错误，福特该走的是完全相反的方向：整合。举例来说，富士软片（Fujifilm）之所以存活得比柯达（Kodak）更久，除了因为20年前从软片走向影像公司，也是因为整个组织都投入了新的走向。
如果你心中已经在问，一家公司怎么可能把汽车和行动业务分开？就代表已经了解问题所在。汽车是附属在移动之下的概念，但福特却将两者全然分开。简而言之，如果这里的创新就是要找出新方式来重新组合系统的各个部分，那么将各部分独立分开就不可能是解决办法。然而，这又正是福特和许多前人所正在做的事。
各企业需要将这些破坏性创新看成是供应面的破坏，做出一项困难的判断：也就是究竟这样能否应付挑战。而正因为创新是否成功多半很难说得准（我们得承认，那三项环环相扣的破坏性创新都还有不确定因素），就算判断它无法应对挑战，可能也是个合理的决定。这种作法并非易事，而且由于需要软硬体整合，也就让大公司很难跟上新公司的脚步。
然而，一旦判定创新足以应对挑战，那么企业就该接受整个新的观点，全盘投入。而不是像福特目前所做的，想要两面下注。