有时候，尽管你尽了最大努力，谈判的结果却不如你意。也许有个客户催着你给他大幅折扣，远超出你想给的，或是潜在的客户接受你的竞争对手处理某个案子的做法。在面对失望时（你可能看似「失败者」），你怎么保住面子？你如何确保你的名誉不受损，和对方的关系也不受影响？
专家怎么说
不要单单因为你输了这一回合，就过于担心你的谈判技能。「名誉来自始终如一的行为，」杰夫．魏斯（Jeff Weiss）说，他是总部设在美国波士顿的优越伙伴顾问公司（Vantage Partners）创办合伙人，专长是企业谈判，著有《哈佛谈判指南》（ HBR Guide to Negotiating）。如果你从这次经验中学习，谈判失败有其价值。失败后一个良好的起步，就是放弃对抗的心态。「如果你所想的只是保住面子，你已经将谈判及其后果变成一场战斗，」玛格丽特•尼尔（Margaret Neale）说。她是斯坦福商学研究所管理学杰出讲座教授，也是《获得更多》（Getting (More of) What You Want）一书的共同作者。应该改从解决问题的角度来思考，这一来你的做法就会「着眼于解决问题，而非试图取胜。」这时真正的双赢情境才会开始浮现。以下是在谈判不如你意时，如何挽回局面的做法。
不要惊慌
做个深呼吸，想想如何遏止你的损失。「不要以为这是世界末日，」魏斯说。通常「这是众多交易的其中之一」，未来你还有机会重开谈判。你可能也会高估这次失败结果削弱你的经营地位和声誉的程度。例如，你可能没有拿到你想要的价格，但这不一定意味着客户认为你是易被说服的人。「不要以为你丢了脸，」尼尔说。「这就像那句古语说的：如果你知道人们多么不常想到你，就不会那么在乎别人对你的看法。」
寻找光明面
你可能没有「赢得」你带到谈判桌的条件，但你或许还有一些未曾想到的积极面。「你永远不会百分之百如愿以偿，」尼尔说。但最优秀的谈判人员会在意想不到的地方，发现价值与效益。也许你没有获得你想要的大订单，但你已巩固了未来很有价值的客户关系。「问问自己，你能否将另外一些细节绑到那件交易案上，」魏斯建议。「有没有其他条款和条件，让你可以用某种方式将这个交易平衡一下，或进行某种交换？」这并不是指拚命地力图重新谈判对你不利的条款，那样做可能让你显得不顾一切铤而走险。但它确实意味着考虑到，比如说，或许可借着打开新市场，来平衡你这次谈判获得的较低利润。
坦率面对你的失误
结果就是你没有签下那个大客户。不要因为挫折而把自己隔离起来。那样做没有益处，而且会让你无法主导别人对你的员工和经理人的说法。「想一想你必须跟公司内的哪些人谈谈，以抢得先机，」魏斯说。「问问自己是否需要告诉同事哪些事情，关于为什么这件事会发生，以及这意味着什么。」尼尔的看法相同，并补充说，以坦诚开放的心态面对失误，对经常担当角色典范的高阶主管尤其重要。「若要成为更好的领导人，很重要的一点是，从错误中学习并承认那些错误，」她说。如果你展现透明坦率的态度，那么你的员工在与人谈判不如己意时，也较有可能透明坦率。
善用未来
不要将这件令人失望的事视为故事的结尾。「若你没有得到你想要的结果，」尼尔说，「就要准备进行下一回谈判。」当你还在谈判桌上时，要努力争取下一回合的谈判。「你可以形容那是鱼帮水水帮鱼的情况，」魏斯说。例如，你可以强调，客户从你们公司获得好条件，是因为你们已经合作如此长久，而且你很重视他们的业务。或是说，由于他们以前帮你解决了问题，现在你要帮助他们解决问题。尽量将对话聚焦在前面的道路上。「你可以这样说，『这回的谈判是有点倾向一方，但我们现在可以开始考虑下一回的谈判，』」魏斯说。这一来，你就把这个谈判扩大为一系列的对话。
事后检讨
花时间省思，首先，为什么谈判的结果是你落在失望的那一方。「问问自己，我怎么会落到这个结果？他们是如何让我陷入困境的？」魏斯说。也许你没有完全了解对手的利益何在，或是你没有为谈判中最重要的事作好充分准备。想想你的谈判过程：是否你的讯息的传达错误，或定位不正确？虽然你可能没有表现得像自己期望的那样好，但明天又是新的一天。「持续专注于长期成果，」尼尔说。「这回只是众多战役之一。」
需要牢记的原则
该做的：
- 关于为何这回谈判结果不如你意，对你的员工和经理人要透明坦率。他们会感谢你的诚实，这会帮助你发现失误。
- 利用这回令人失望的结果，和你的谈判对手安排好下回的谈判。
- 省思为何你感到挫败，并采取措施，为下回谈判作较万全的准备。
不该做的：
- 认为你的声誉的好坏，单单取决于这回谈判。
- 拚命地力图重新谈判对你不利的条款。那会使你看起来不顾一切铤而走险，而且好像很鲁莽。
- 省思你的挫败感，并为下回的谈判作好准备。
案例研究1：承认你的失误
塞巴斯钦•杜佩雷（Sebastian Dupéré）是蒙特娄（Montreal）一家蒸汽清洗机公司的负责人，公司产品行销六个国家。他知道营运长是他最有价值的员工之一。但是，在谈判聘雇合约时，即使营运长表现良好，而且薪酬过低（杜佩雷自己也这么说），杜佩雷本能地会采取强硬态度。「我们就是没有先见之明去想到，要是没有他，情况会变成怎样，」杜佩雷说。「我们把他的存在，视为理所当然。」后来营运长挂冠而去，就是一记警钟。
杜佩雷知道，他必须防止有人跟着离职，并防止公司内因为营运长离职而产生的压力和勾心斗角；这位营运长一直很受尊重且受到喜爱。所以杜佩雷决定，对于自己和其他高阶主管的作为，以及他们从这次失误学到的教训，要尽量诚实和透明。「我们觉得，如果我们非常坦率面对这件事，对我们最有利，」杜佩雷说。他们分批召来不同的团队，然后说：这就是发生的事。我们进行了合约谈判，结果犯了一个错误。我们低估了这位员工。我们已从这次错误学到教训。
显然，员工们感谢这种透明坦率的做法，即使他们并不赞同那个谈判结果。「在那些会面后，我立刻收到两封电子邮件说：『谢谢你对我们诚实。我很感谢，』」杜佩雷说。
他也向那位前营运长伸出友谊之手，以重新取得连系。最终，他们一起打高尔夫球，现在会定期聚会。「（我们之间）有一种温馨的关系，超越任何其他关系，」杜佩雷说。这两人仍常常非正式地互相讨论生意上的事情。
「企业如果发生了非常不利的事，高阶主管的心态往往是避而不谈，」杜佩雷说。「正面处理问题是较好的做法。你愈是透明坦然，愈能获得信任。而你获得的信任愈多，员工对你就愈忠诚」。
案例2：寻找意想不到的好处
珊曼莎•史佩克特（Samantha Spector）是包月提供鸡尾酒调配组合的Saloonbox公司创办人，她发现难以掩饰她的失望。她的新创公司已开始举行外部融资会议，而主要的潜在投资人，希望她能将公司的估值降低60％。「我们感到很惊讶，」史佩克特说。「他们说我们的估价很离谱。如果我们是在知道他们的想法后开始讨论的，我们可能会想，『哦，不，也许别和他们谈了。』」
史佩克特考虑要发火并愤而离席。「但我们没有结束谈话，」她说，「反而决定探讨他们究竟可以做什么〔如果他们投资我们公司的话〕。」
这位投资人有许多经营经验，可以对公司的定价结构提供谘询和协助，而且能引介对公司有助益的人脉关系。最后，史佩克特决定继续谈判，因为这个投资人在谈判时显示他能带来一些好处。
「这让我们明白，聆听并询问许多问题，而非秉持某个坚定的想法去谈判，真的很重要，」她说。「即使你心想，『我想愤而离席』，但是把某人的话好好听完，总是最符合你的利益。」
史佩克特说，在最初的令人失望的对话之后，「我们真的领悟到，如果我们一开愿意多放弃一些，长远可从这种合作伙伴关系中赚到更多得多的钱。」