根据利益相关者理论，利益相关者是指任何对组织目标的实现产生影响或受其影响的群体或个体。究其核心，利益相关者理论关心的是那些影响企业决策或从决策中受益的人。组织利益相关者管理的第一步是识别出企业的所有重要利益相关者。利益相关者管理的第二步涉及设计一套正式的流程或体系来处理企业的各种利益相关者关系。
构建利益相关者图谱
利益相关者管理的第一步是描绘出全部利益相关者与企业的关系（如下图所示）。管理者必须最终确定哪些群体和个体会影响企业或受企业影响。每一家企业都有其特定的利益相关者群体。有一些利益相关者更为重要，例如，我们认为那些掌控了至关重要资源的利益相关者是极其重要的。一旦建立了最初的利益相关者图谱，管理者需要进一步确定每一个利益相关者下特定的子群体。例如，仅仅在图谱中将“政府”标志为重要的利益相关者是不够的。管理者应当力图对这一群体作更为详尽的细节扩展，详细地标出那些与企业相互影响的特定政府机构。
构建图谱的第二步是确定每一个群体或子群体在与企业的牵涉中寻求的利益是什么。例如，一家企业或许会将政府列于利益相关者图谱中，而环境保护局是这一类别的子群体。环境保护局在与企业的关系中的目的或许在于减少生产过程中的碳排放。通过详细地标出这种关系，企业能够更好地理解为什么环境保护局会对组织予以关注，以及如何应对这类关注。
总之，在构建图谱的过程中可能还会出现一些关键问题。第一，企业的利益相关者及其关注点并不是一成不变的。环境保护局关心碳排放问题并不意味着它将来不会对废物处理政策提出异议。第二，图谱中的许多利益相关者在将来有可能就某一特定问题而联合起来。正如我们在沃尔玛案例中看到的那样，由于市议会和当地工会联合在一起，企业遭受了强大的阻力。在此例中，两个典型的互不合作的群体却合力堵截沃尔玛进入当地市场。作为管理者，你必须意识到这类联合发生的可能性。
利益相关者管理工具
一旦构建利益相关者图谱的过程完成，管理者需要继续制定相应的机制，使得企业能够更好地识别并回应那些新的利益相关者和环境中的复杂性。这绝不是个简单的工作。管理者可以通过多种方式开发这些利益相关者机制，包括战略评估和环境扫描。
在战略评估中，公司高管在正式的评估会议上会见业务部门经理。在会议中，业务部门经理对所辖部门的表现予以评估，并展示他们对部门前景的看法。战略评估一般囊括了财务表现和目标、新业务前景、研发更新、制造能力、人才管理及竞争威胁等方面的信息。尽管战略评估的原本目的是战略制定与目标设定，领导者却可以通过这种讨论将企业的利益相关者图谱融入到新的战略项目中来。例如，当沃尔玛决定在加州推广超级购物中心时，管理者本该启动战略评估，讨论这一重要计划需要伴随的运营、财务和组织战略。在这一会议中，管理者会讨论这一新战略举措将对各种利益相关者关系造成怎样的影响。基于这些讨论，沃尔玛本可以制定各种战略来应对市议会可能带来的阻碍。从某种意义上说，将利益相关者分析融人战略评估其实意图是确保新的提议能够被充分地理解和评估。
第二个利益相关者管理工具是环境扫描。它能够用于识别并理解利益相关者的回应与行动。通过环境扫描，管理者们在其商业视域中搜索会对企业的未来产生影响的关键事件或动态。进行环境扫描的管理者与那些忽视企业所经历的局势的管理者相比，可能带来更好的财务业绩。对试图创立新的细分市场或是试图挤掉盘踞于成熟产业中的对手的企业家来说，更是如此。
管理者可以通过多种途径实现环境扫描，包括情景构建和趋势分析。在情景构建中，管理者试图预测当多个事件或利益相关者联系在一起时可能发生的结果。例如，一位沃尔玛的管理者可能运用情景构建推断出超级购物中心的扩张将会促使食品杂货店的价格降低，迫使其他杂货连锁店通过降低其成本结构来竞争。这一成本削减将会导致其他杂货连锁店降低工资并减少医疗保险，引起食品行业工会的抗议，并最终导致工会向市议会施压，阻止沃尔玛进入当地市场。这种分析显然是可变的，但在识别可能会对企业造成伤害的情景时它是非常有效的。
在识别多种可能情景之后，管理者可以将其注意力转移到权变计划上来，为企业未来的各种合理可能性做好准备。在权变计划中，管理者通常会设定各种可能性发生的概率，并详细制定出一系列行动步骤。
另一个用于预测利益相关者的回应与行动的办法是趋势分析。在趋势分析中，通过对关键变量的监控和建模，帮助预测环境、经济或劳动问题中可能发生的变化。尽管趋势分析并不是一种严格的科学，但它在帮助管理者更好地理解特定环境变量会对企业及其利益相关者造成何种影响时是一种非常有效的工具。环境扫描和趋势分析的成功尤其依赖于管理者如何对企业所面临的风险与机会作出评估。
清楚何时以及如何作出战略调整并不容易。管理者必须超越内部运营的视角，为那些涌现出的竞争威胁做好准备，并利用好潜在的新机会。从某种意义上说，管理者需要拥有洞察周遭的视野——一种超越了管理每日运营的边界，看得更加长远的能力。那些擅长此道的管理者具备情境智慧。他们理解环境因素对企业运营的影响，并知道如何影响这些因素以及如何作出反应。
管理者可以通过了解历史先例以及它们如何影响一个行业来培养情境智慧。对一个行业的历史动态和事件的了解可以帮助管理者更好地顺应未来可能发生的相似事件所造成的影响。了解一个行业的历史基础同样可以帮助管理者们通过审视过去的失败而获知什么是不能做的。最后，管理者可以把握住经历新情景和新环境的机会，锻炼他们的环境扫描技能。例如，如果一家企业希望在中国或印度找到新的供应商，企业管理者需要走访这些地方以更好地了解可能的机遇以及世界各地的文化对工作的影响。
管理不确定性
商业环境中的许多方面是难以解释的。各种因素会对某一行业的演变或某家企业的经营造成何种影响，这种预测尤其困难。参与培养情境智慧(如环境扫描)的过程能够帮助缓解一部分内生的不确定性与风险。事实上，研究表明，那些对不确定性有高度承受力的管理者更倾向于表现出这样的意愿：通过环境扫描活动，将不确定性这一风险特性降到最低。
即便管理者尽其最大努力，商业环境的发展方向总会有一定程度的不确定性。管理者能够恰当地对不确定性程度作出估计是很重要的。如果管理者低估了行业的不确定性，他们将不能为竞争威胁做好准备，或是利用潜在的新机会。如果管理者高估了不确定性，他们可能会丧失行动能力，并假定无论他们作何尝试都无法影响到他们的商业环境。当某一行业受多种因素的影响，或这些相关因素处于持续变化之中时，管理者通常会面临更大的不确定性。环境发生变化的概率将会影响管理者从事环境扫描和企业调整运营的程度。