为了适应市场的变化，可口可乐计划推出新配方的产品，为了了解消费者对新产品的接受度，可口可乐公司费了不少力气做了尽可能详尽的市场调查，但依据调查所反映的消费者偏好所做的产品规划，却落得了惨败的结果。为何周密的调查还是不能让公司洞悉消费者的真实想法呢?
众所周知，可口可乐用一种新配方开创了一种新的饮料类型。如今，可乐已能与茶、咖啡这两种有悠久历史的饮料并称世界三大饮料。
虽然可口可乐对其配方严格保密，但终究没能完全杜绝其他跟进者，百事可乐(Pepsi Cola)就是跟进者中的佼佼者。
自从1960年代百事锁定年轻人为自己的主力消费群之后，采取了一系列的策略，从“低下阶层的饮品”的形象中摆脱出来，业绩开始大幅上升。面对百事可乐的步步紧逼，可口可乐谋划着改变战略，以适应新的竞争态势。
1982年，可口可乐开始进行市场调查，由2000个调查人员在全美十大城市向目标消费者直接搜集调查问卷，结果表明，超过50％的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。于是，可口可乐将秘密研发出来的新配方可乐与百事可乐混放在一起，挑选一些消费者进行了盲品式的对比口味测试，结果非常乐观：参与测试者对新可乐的满意度超过百事可乐。
为慎重起见，可口可乐再花费巨资，组织了更大规模的口味测试，参与人数近20万。结果仍然证明，新配方很受消费者喜爱，55％的参与测试者认为新配方比老配方可乐好喝，而61％的人认为它比百事可乐口感好，只有39％的人支持百事可乐。
调查资料坚定了可口可乐的信心，他们很快将新配方可乐推向市场，并配合以攻势强大的广告及其他形式的宣传，单是新品上市的新闻发表会就邀请了700多个记者，并通过通讯卫星将消息发布到全美各地，据调查，有80％的美国人在发表会后的24小时之内就得悉了这一消息。
随后就是大规模的地区推广，不过几天时间，就有70％的美国人通过各种途径喝到了新配方的可口可乐。
可是，上市的一个月之内．另一组资料令可口可乐的决策者们大出意料：发表会4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话五六十通；两周后，抗议电话每天上千通；到第二个月，批评电话多达每天5000通；第三个月，这个数字上升为8000多通。同时，还有数万计的抗议信送到可口可乐公司。
公众在调查中与现实反应中的巨大反差令公司决策层迷惑不已，于是他们在发表会后的第二个月开始又连续做了几次市场调查，结果显示，第一个月底，还有五成多的受访者表示喜欢新配方，第二个月时表示不喜欢的人上升到50％多，第三个月时，只有30％的人表示能接受新配方了。
同时就在这几个月中，许多忠实于旧配方的消费者举行了声势浩大的抗议活动，甚至成立“老可乐饮者会”，发起对新配方的抵制运动。而已停产的旧配方则在黑市上卖出了高价。可口可乐的分销商也强烈要求恢复旧配方的生产。
无奈之下，可口可乐公司只得决定恢复旧配方，同时也保留新配方，只是将其商标改为新可乐。可口可乐这一场耗费了3年功夫和数百万美元准备的配方更新活动，在新品上市的3个月后就以失败告终。
从表面上看，可口可乐公司为新配方上市已经做得足够多了，新配方研制出之后，反复进行口味测试，又做了涉及范围相当广泛的消费者接受度调查。可是，为什么调查得到的资料，和新品上市之后消费者的真实反应有这样大的差距呢?公众为什么如此反复无常?事实上，公众的变化仅仅是令新配方失败的因素之一，而错误是从调查的设计就开始了。
不能说可口可乐的新配方不好，因为公司对20万消费者的调查已经有足够的代表性，其调查资料也并非不准确，足以说明新配方的口味很好。
只是，这场规模庞大的调查基本上都是关于口感接受度的调查。而可几可乐决策层的错误就在于，错把口感接受度的数据当成了市场接受度的数据!这是一个致命的误用，因为消费者接受一种口感，并不等于接受带这种口感的产品，更不等于愿意花钱去购买它，直至成为这种产品的忠实顾客。
类似的错误其他企业也曾犯过，比如曾有饮料企业针对茶饮料做过市场调查，调查的资料显示，60％的消费者表示不喜欢瓶装的凉茶，而更喜欢现泡的热茶，并且大部分消费者在心理上不能接受“隔夜茶”。
这家企业于是放弃了瓶装茶的生产，但是，当康师傅乌龙茶、统一冰红茶卖遍东亚市场，随后的茉莉花茶等各类口味的瓶装茶也大获成功之后，这家企业才后悔不已。