一、企业内部大转型如何顺利过度
企业转型是很正常的现象。投资者看待转型企业其实有两个关键点：一是要独立评估转型后这个生意处在怎样的阶段和水平；
二是新的转型后这个新公司的生意模式是否成立，业务规模和团队配备处于怎样的水平。如果这个团队中因业务转型有重要股东出走，那应该对这些人作出妥善安排，最重要的是要把他们股份拿回来。对于原有天使股东的处理，一方面要告诉大家面对现实，另一方面创业者们宁可自己做一点牺牲，也不要完全撇开别人。
二、不怕数据不完美 就怕没特点
早期创业公司中经常会出现先有鸡还是先有蛋的问题，悖论就是说如果没有足够多的钱怎么做出漂亮的数据融到下一轮，如果融不到下一轮又怎么能获得足够的钱。这个困境取决于两个因素，第一就是创业公司的领导者需要有很强的融资能力，这种能力不是指忽悠，而是可以结合现有的产品情况、团队情况把这件事长期的真正有信心的去讲给受众，从而激发大家的热情。
总的来说，不要平均分配力量，如果钱不够了，全面铺开又不能取得合适的效果，就不要全面铺开，先把有限的钱做到最有效的方面，把样板工程做好去说服外界的投资者，然后把自己长期的目标传递给大家以此有效的去融资。
三、老团队管理能力如何跟上新团队步伐
要解决这个问题，首先，创业者选择合作伙伴的时候，一定要选能力强、性格好、具备快速学习能力的人组成一个团队。
其次，创业公司在早期要树立起“能者上，不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把经济利益、能力、贡献结合来考虑的。同时，入职时间并不一定和权力责任永远保持一致，只要树立好这样的企业文化，团队老化的问题是可以解决的。
一个创业团队在发展过程中会有很多人才加入进来，有些人的能力高有些能力低，有一些虽然能力低但是对企业的忠诚度和归属感高，所以尽早的树立企业文化对解决这件事情非常有帮助。
四、公司如何估值更合理
所谓Pre-A、天使轮和A轮其实没有严格的划分标准。
Pre-A通常是团队有了一个想法，大家愿意追随这个想法，而最早的投资者相信这个团队或者这个方向。
A轮通常是有一个成雏形的产品，或者是有一点运营数据，目前势头看起来还不错，这样可以进行A轮融资。A轮的估值也没有一个具体的标准，通常的逻辑是以需求为出发点去考虑融资的金额：需要多少资金可以把公司带到下一轮。
成熟的A轮投资者不会要太多股份，太多股份可能会伤害公司的治理结构并影响到下一轮的融资。所以典型的A轮投资者，以美元基金为例，基本上以100万美元-500万美元的规模拿走10%-25%的股份，这也取决于不同的行业不同的团队不同的市场和竞争环境。
五、期权池应该如何划分
期权池的划分在早期情况下通常会在A轮完成后留有十个点左右的期权。
至于这个期权是和投资者一起稀释，还是稀释好再让投资者进来，没有一定之规，取决于当时的价格和大家谈判的结果。10%的期权可能会低，可能会高，但通常10%是一个基础的框架。这里面有一个逻辑是，如果我以每年2.5%或者是3%的速度发放这个期权，匀速来看我可能至少在接下来的三年内把这个期权发放完。同时我如果要找到早期的合伙人的级别的人可能需要每个人给2~3个点的股份，至少我还可以容纳好几个重要的创业伙伴加入这个团队。今后在每一轮投资的时候，可能也会基于在那个时间点大家商讨的结果，对这个股权进行额外的稀释，而稀释的比例也是取决于当时的价格和当时的谈判状态。
六、创始人和联合创始人之间应该如何有效化解分歧
创业团队早期的决策机制一直是非常重要的问题，因为早期公司可能错一步全盘皆输，需要反应速度非常快。
第一步是要建立对的股份比例，就是说公司有一个独大的创始人，但是其中又有三到四个或更多更少一点的合伙人，要有足够的股份。这样可以确保在分歧出现的时候，有一个人拥有绝对的话语权，同时其他的团队成员也对企业有足够的归属感和拥有权，这是奠定一个良好意识基础的公司治理的前提。
具体到日常沟通的时候，创始人应该完全公开透明的告诉大家，共同的目标是什么，方向是什么。在这样的核心决策层里，不要产生过多的层级的安排、过多的猜忌，也不要有一个分层授权的模式。如果实在出现解决不了的问题，可以参考董事会的意见，请其他重要的股东，特别是外部投资者一起去参与分析把关，在决策过程中起到一个居中协调的作用。如果还做不到一定有人要离开，那么大家早期要规定好明确的制度，提前离开的创始团队成员应该要把股份还给公司，确保新加入的人才始终有足够的激励，同时也要确保没有团队成员在免费搭便车。
七、如何平衡运营公司和寻找融资的时间
这个问题其实是没有一个完美答案的，创业者的最大挑战就是永远是多线程多任务同时进行的状态，这个确实对创业者提出很高的脑力、体力、还有意志上的要求。从融资的角度看最好要有6个月左右现金的时候就开始去融资，假定3个月融完，还有3个月的缓冲期，而不是到了最后只有一两个月的时候再着急去融资，如果市场不好的话就会面临很大的风险。
还有一个可以做的就是尽量在早期的时候在团队内部找到合适的合伙人，确保你在专心致志干这件事的时候可以把另一件重要的事情交给你特别信任的合作人，他也许不一定像你那么有远见和能力，但至少在一段时间里可以维护这个企业的正常进展。同时通过树立一个公平透明高效的沟通方式，确保每个人对企业都有相当程度的了解和掌握。