杰克·韦尔奇曾说，伟大领导者“无情且无聊”。管理思想家大抵都认同：所谓好的领导者，始终贯彻自己的决策，坚守自己的承诺，而且只发表与自己采取的战略相一致的言论。问题是，虽然我们很重视“始终如一”，觉得好的领导者就应该这样，但我们生活的这个世界，至少就长期而言，并不鼓励这一品质。
我们都知道，领导者总是面对矛盾的局面：既要逐步发展，改进现有产品，又要彻底创新，开发基于新商业模式的新产品；既要力求走向世界，又要满足独特的本地需求。面临此种困境，一些CEO权衡孰轻孰重，还有一些人则寻求中庸之道，商定所有利益相关者都能接受的折中办法。这两种方式有一点共通之处：意图以一种不变的方法应对几种相互冲突的挑战。其背后隐含的假设是，组织惟有稳定，方可繁荣发展。
如此理解领导力，我们实在不能苟同，因为其根源是一种对商业环境的错误描述。本文重点讨论的这些难题，并不是相互矛盾的、需要权衡抉择或折中处理的目标，而是长久以来存在的根本性悖论，因为现在的“长期”便是未来的“短期”。过于注重一个目标，会诱发对另一个目标的需求。商业环境及其中因素一改变，稳定性随之瓦解，往往损毁大量价值，并最终导致危机，促使领导者转而推行另一路线，于是开始又一轮循环。
在本文中，我们提出了新的模式，这个模式里领导力的目标是在组织中维持动态平衡。以动态平衡为目标，高管就不再力求“始终如一”，而是会有信心、有目的地接受自己面临的悖论。要建立动态平衡，高管团队须将彼此冲突的重要事务分离，分别予以认可和重视（比如可以单独建立一个团队来发展一种新的商业模式）；与此同时，还要主动管理相互冲突的重要事务间的联系，对相互依存的关系善加利用，使之发挥协同增效作用。
领导者面对的悖论
我们与企业合作20年来，常看到高层领导者始终纠结于同样的几组相对立的目标，致使其所在组织产生分化。这些悖论分为三类，分别对应以下三个许多领导者以为只能非此即彼的选择题：
•我们的管理是着眼当下还是放眼未来？
围绕着时间框架的矛盾尤为突出，因为公司的长期生存有赖于在寻求新产品、新服务和新流程的过程中进行试验、承担风险，以及从失败中学习。然而，公司也需要保持一致性和纪律性，关注已有产品、服务和流程，使之发挥最大价值。此类创新悖论涉及现在与未来、现有商品与新商品以及稳定与改变之间的对立。
例如，20世纪90年代后期，IBM高层领导者看到互联网浪潮达到顶峰，意识到公司的未来取决于能否驾驭这种新技术。但IBM还要致力于维持本公司在客户服务器市场的传统强项。这两种战略所需的架构、文化、回报和衡量指标截然不同，难以同时施行。若想两者兼顾，须处理好高管间的矛盾——在旧世界苦干的人和拥护新兴世界的人，都觉得自己秉持的理念受到了威胁。
•我们要严守界限还是跨越界限？
领导者总是要下达或撤销有关“界限”（地理、文化和职能界限）的决策。地理上分散的供应链效率可能非常高，但却缺乏灵活性。分散的创新项目可以产生多种多样的创意，但最出色、最聪明的员工没能集中在一处，某些特定的益处就会流失。此类全球化悖论展露了全球互联与本地需求、广度与深度、协作与竞争之间的对立。
2009年，NASA人力健康与绩效总监杰夫·戴维斯（Jeff Davis）开始推动跨公司、跨学科协作，以产生新的知识。然而在之后的18个月里，他遇到了强烈的抵抗：科研人员坚决保护自己的势力范围，以及自己作为独立研究者的身份。某项技术越是提升研究的开放和协作程度，NASA的科研人员就越担心自己的个人成就能否得到认可。要开创新思路，协作与独立工作都不可或缺，但两者在组织和文化层面互不相容。
•我们注重的是为公司股东和投资者创造价值，还是为更广大的利益相关者创造价值？
公司之所以存在便是为了创造价值，但领导者可能会陷入两难：是要极力追求公司利益，还是要尝试为投资者、员工、客户乃至社会带来更广泛的利益？公众越来越关注贫穷和气候变化问题，技术为消费者维权提供了助力，人们越来越认识到人力资本是创造价值的主要因素，此类对立便随之凸显。承担社会责任可能会让股价下跌，将员工利益放在首位可能有损于当下的股东需求或顾客需求。这样的责任悖论对公司而言十分棘手。
例如，联合利华CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）于2010年启动“联合利华可持续生活计划”（Unilever Sustainable Living Plan），旨在改善全球10余亿人的健康与生活状态，并将公司对环境造成的影响减半，同时让公司规模在2020年扩大一倍。波尔曼的主张是，就长期而言，在社会和环境方面的投资会带来更大的利益，而一味关注短期利益则会使管理者做出有害于社会和环境的决定。这个说法对很多人而言颇具说服力，但波尔曼在执行计划的过程中遇到了重重困难。该计划固有的不确定性与模糊性，令高级团队领导者倍感焦虑，并为资源配置争斗不休。
这几个看似二选一的问题不会有惟一明确的答案。部分原因是，这些问题的两个选项并不是非黑即白，换个角度看我们就会发现：这两种需求既相互矛盾又相互依存。比如说，创新与运营效率相互抵触，但在某些时候，不创新就无法实现高效率，而不知道如何提高效率也就无法为创新做好准备。这种相互依存的关系，使得两者间的矛盾对立成为了战略上的悖论。领导者须重新界定问题，摒弃一贯的非此即彼思路，不要希冀有一劳永逸的解决办法，而是要在发展变动中实现“两全其美”，设法同时照顾到两个方面。
要采取“双全”之法自然颇为不易。对立双方的关系会随着时间和竞争对手的动作等外部事件而发生变化。举例来说，如果公司重视短期业绩而忽视了创新，那么不投资创新的风险——可能错失未来收益增长——会与时俱增。
对于联合利华而言，为了管理好股东和更广大利益相关者双方相互矛盾的需求，公司开始探索更高的全球互联程度，寻找能够平衡全球福利和本地需求的方法，继而引发了有关改进当前产品和注重未来创新的争论。我们从联合利华的经验中看到，针对一个战略悖论采取措施，会牵涉乃至引起其他悖论，这就意味着以不全面的方式应对相互交错的对立矛盾注定不会成功。
此外，产生矛盾的源头往往散布在组织的不同部门或不同层级，因此战略悖论是导致组织内部冲突的一大因素。一般而言，大型组织里存在多种不同的文化，反映组织成员不同的职业身份认同、关系网络、能力、激励因素以及地域。研发部门成员通常是科研人员，其身份认同基于学科与学术群体，因产生新创意而获得回报；市场营销和销售部门的人则通常贴近客户，特别是大客户，因产生销售额而获得回报。就长期而言，新创意可以促进销售，而销售额提高可以提供支持新创意的资源。然而从短期来看，销售和创新却似乎是相互对立的。
各业务部门成员往往各自走向悖论的一个极端，真正的冲突由此产生。比如CEO和高管的激励方式往往是股票期权，因此他们容易屈从于寻求快速财务回报的资本市场；但如果建立和维持长期关系是提高销量的主要因素，公司内部就可能出现重大分歧：同样一笔投资，销售团队认为是建立良好信誉所必须的，老板却可能觉得是有待削减的非必要开支。同样，汽车公司的产品设计者颇以身为富有创造力、制造好汽车的工程师为荣，因此可能对管理层为节省成本而实施标准化的要求感到不满。
战略悖论的固有特征，使得在此类环境下管理悖论尤为困难。领导者面临的难题，不是从两个选项中选一个，而是要认识到两边都很重要，都要应对。要从“择一而从”转为“两全其美”，领导者须在短期内频繁转换重点，以在长期上满足相互对立的需求。领导者不必在针锋相对的两者之间大幅度转变，而是必须实行有针对性的、能促进长期可持续增长的“微转换”。
悖论思维方式
悖论领导力的第一步是重新审视某些有关领导力的隐含假设，引出前进的新方向。
从“出于善意的始终如一”到“始终保持不如一”。
人们对矛盾的敌意根深蒂固，西方世界尤甚。亚里士多德逻辑认为，出现矛盾，就说明我们需要去寻找更准确、更统一的真理。也就是说，如果一个观点是对的，那么与之相对的观点一定是错的；如果我们的观点似是而非，那么就必须对其重新定义，消除观点之间的矛盾。还有，我们很难做出与某个公认真理不一致的决定或行动，这样会让我们觉得不舒服，心理学家利昂·费斯廷格（Leon Festinger）称之为“认知失调”（cognitive dissonance）。价值冲突同样会带给我们这种感受。最近全食公司（Whole Foods）对员工是否理解公司显而易见的双重使命——既要获取利润，又要让世界更美好——进行了调查，结果显示在全食超市工作的多数人只认同其中一个方面，要么是组织对利益的关注，要么是社会和环境目标。
若有两种观点似乎相互矛盾，选择支持两者之一，可以将认知失调减至最低。因此，人们应对悖论的方式往往为选择一方并始终如一地予以支持，也不足为奇。但在组织高层，“始终如一”并不是什么必不可少的美德，甚至可以说是一种恶习，它使领导者难以妥善处理战略悖论。高管必须努力学习理解多重的、往往相互冲突的事实。他们应当始终保持“不如一”，注重管理这种“不一致性”。全食公司的研究发现，晋升可能性最高的员工多半能够兼顾公司的财务需求和社会责任需求。
从“资源稀缺”到“资源充足”。
传统的领导方式认为，时间、金钱和人力等资源是有限的。想想一个组织里低层管理者所受的种种约束，就会明白这种传统观念不足为奇。资源通常由较高级别的领导者划定分配，不会有太多变动，只有等到你自己晋升至高位，才能重新分配资源，但此时“资源有限”的观念也已经在你头脑中根深蒂固。如此一来，高管自然而然地开始寻找约束的源头，找到的答案往往是“市场预期”或“竞争对手的威胁”。可是，资源受限的预设必然导向零和思维：将资源分配给一个目标，意味着其他目标无法利用这部分资源。于是目标不同的各管理者之间发生了矛盾冲突。
接受悖论的领导者则不同。他们意识到，换个角度看，资源可以是充足的，而且往往可以产生更多资源。有了这种创造价值的思维方式，人们就不会想方设法在越来越少的资源中分一杯羹，而是会转身寻求使资源增加的战略，例如与新的合作伙伴开展合作，利用替代技术，或者采用更灵活的时间框架以转换资源，提高资源利用率。
采用多种战略，假以时日，能使各方都得到更多资源。印度的IT服务提供商Zensar Technologies就是如此，该公司现有软件特许经营商的领导者终于意识到，探索性质的软件产品会提升原有产品销量。与之相似，欧洲某大型食品集团的咖啡部发现，按比例冲调咖啡的创新系统是带来成功的新利基，而且利用新的产品设计可以提升原有品牌的销量，于是他们克服了采用新体系之初的阻力。
从“稳定、确定”到“动态、变化”。
领导者紧握控制权，做决策时尽可能降低复杂性，强调稳定性，以期减轻不确定性给追随者带来的不安。这同样可以理解：传统的领导力和管理理论深受军事研究影响，而军队提倡的就是规律性。因此，公司管理者长期以来被鼓励建立一种普遍的文化，即所有人向着同一方向前进，使用同样的语言，并共享最佳实践。
可是，若战略环境改变，这种方式往往使领导者采取有害的防御性措施。如上文提到的，NASA领导者抵制开放式创新方法，因为科研人员投入个人研究，而且觉得合作会对他们造成威胁。还有在宝丽来争夺数码影像市场时败北的著名案例中，部分原因是公司领导者坚持要实行他们曾经成功的模拟相机战略，靠相纸而非相机赚钱，然而在市场上，打印照片已经不再是主流需求。
悖论领导方式并不追求稳定性和确定性，而是欣然接受变化与动态性。领导者必须在情感和认知两个方面敞开怀抱接受新事物，发展一套应对模糊性的管理战略，不再尝试控制和最小化这种模糊性。这样的领导者一定要谦逊，甚至要做好失误的准备，承认自己并不知道未来会发生什么。这种方式强调实验和试错的价值，鼓励批判性反馈，以促进学习和不断调整。
21世纪伊始，乐高公司中层管理者应对组织变动引起内部矛盾的做法，就是一例。当组织变动发生时，下级员工感到焦虑，关心自己熟悉的工作实践、规则和目标如何才能符合新格局的需要。中层领导者并未回应这些具体的问题，而是提出了问题。他们询问应当保留目前的哪一些组织方法，设法让目前的公司格局与新格局顺畅衔接。这些问题开启了对话，使管理者和下属都不再寻求一劳永逸的解决方法，转而发展临时的“可行确定性”——这种临时方案有助于当下双方都向前发展，也都理解此方案在未来还会加以调整。
把握动态平衡
事实是多元而非单一的，资源是充足而非匮乏的，管理的作用是为了应对改变而非对抗改变——接受了这三个观念，领导者便能帮助组织达成动态平衡。这是悖论领导力的精髓。不过，让高管团队成员转变思想和心态，是个费力且费时的过程。再者，高管们各自的职能和职责，往往使他们各自抱定某一目标，这也是冲突产生的原因。因此，为了发挥悖论的力量，领导者必须将起支持作用的组织能力嵌入高管团队。这就需要管理者在对立双方之间建立既分离又连结的关系。
分离。
挖掘悖论的潜力，首先要尊重目的不同的团体有着各自不同的需求。为此，要把组织的多个目标分离开来，分别评估。实现这一点的一种方法是，根据职能、地理位置或产品划分业务单元，每个单元有自己的领导者、使命、衡量标准和文化。一个强大的销售及营销部门会专注于高效服务主要利益相关者（即客户），而一个强大的财务部门则会留意经济效益和公司在金融市场中的形象。甚至某一部门内部也还可以划分出几个不同团体，比如现在越来越多的公司就把激进式创新团队与渐进式改进团队分离开来。
但是，如果组织的几项重要任务相互交织，就不太可能分别建立业务单元了。比如组织的全球一体化工作，必须由各个当地业务部门开展。在这样的情况下，“分离”就是要分出专门的时间和空间以探索每个目标，运用不同的决策过程，或者发展一些能让各团队按照各自策略分别行事的沟通方式。
我们来看看Digital Divide Data（DDD）公司的例子。DDD是一家获奖的专业外包公司，雇用弱势群体，向客户提供数据管理、研究、内容数字化及其他服务。该公司的社会使命是，通过向有需要的人群提供培训和工作来扶贫，这个使命与公司经营可持续企业的目标紧密相连。但在领导团队考虑雇用什么人（是生活更困难的人，还是工作能力更强的人）和在哪里扩张（在更贫困的地区，还是商业资源更多的地区）的战略议题时，公司社会使命却跟经济需求频频冲突。为了理清并兼顾双重使命，高管们制定了两套财务报表，衡量标准各不相同。在董事会会议上，CEO杰里米·霍肯斯坦（Jeremy Hockenstein）总是会问：“这个决定对我们的社会使命有什么影响？对我们的商业发展有什么影响？”以此让管理者考虑各个战略的不同需求。
连结。
连结是在各个目标间寻找联系和协同增效。要实现连结，有一种方法是在总体上建立组织认同，用一个更高的目标让人们团结起来，让员工和高管都能接受几个战略相互对立、相互依存的事实。杰夫·戴维斯通过将NASA的最高目标定义为“我们志在保证宇航员在太空中的安全”，消除了科研人员对协作创新的抵触。为了安全，那些较为保守的科研人员也能够理解参与开源式创新方法的价值。与之相似，乐高重申公司目标是“为建设者建设明天”，超越了大胆创新和有序执行之间的矛盾。DDD表明了“终结贫困循环”的热忱追求，将商业运营和社会使命联系在一起。
领导者还可以有针对性地设置职位和流程，把分离的战略目标整合在一起。比如指派一名管理者担任业务整合者，负责将创新与已有产品衔接起来。某社会企业中一名担任此职的高管发表了如下感言：“我是桥梁。我的作用是让相互敌对的阵营团结起来。”其他一些组织领导者运用整合的衡量标准和奖励体系来促进连结。还可以用“这两个目标如何相互支持”等问题引领对话交流。霍肯斯坦在DDD以此作为关键的跟进问题，让高管团队成员思考公司社会使命和财务目标的区别。
实现动态平衡。
组织的成功取决于分离和连结，只专注于这两者中的任何一个都是有害的。划分独立部门可以在短期内避免矛盾，但会造成相冲突的团体无法互惠，对创造长期共享价值造成阻碍。例如，Zensar公司的新软件平台最初与其他单元相隔离，因此无法充分利用公司的营销和销售能力。直到CEO鼓励团队在已有产品和创新单元之间建立结构联系，新技术才得以惠及现有的客户群。
没有分离，只有连结，同样会带来问题。为了促进协同作用，高级领导者要推广对组织的总体认同，强调集体使命，并发展统一的衡量体系。但如果没有鼓励对各利益相关团体独特价值和需求的深刻重视，结果可能只是平平无奇的折中，出现一种“虚假协同作用”。最糟糕的结果是，一方占据主导，另一方销声匿迹。社会企业和微型金融银行遇到过这个问题。这些混合型组织想让经营目的承载社会使命。但如果不阐明社会使命应该得到多少关注，可量化且目标明确的短期财务衡量标准就会占上风，并推动重大决策。经济压力在微型金融组织中普遍存在，孟加拉乡村银行（Grameen Bank）创始人穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）就曾感叹说，这些组织“为大利益牺牲了小额信贷”。
为避免这些陷阱，明智的领导者会为每个战略分别设计衡量标准和奖励机制，甚至做出不同的财务报表（如DDD），并在整个组织获得成功时补充额外的标准和奖励。他们创设了这样的团队动态：既鼓励关注每个战略各自的特殊需求，又营造出尊重、信赖的文化，促进合作与学习。他们认识到高管团队成员起着多重作用：既要为本团队的优先事项发声，也要考虑组织整体需求。最重要的是，他们证明了做到这一点，既要有坦然接受悖论的信心，也要有明白其任重而道远的谦逊。
诺贝尔物理学奖得主尼尔斯·玻尔曾说过：“多好啊，我们遇到了悖论。现在我们有望进步了。”悖论一直是取得杰出成就的关键，能揭示深刻的道理，激发创造力。之所以出现了爱因斯坦相对论那样的进步，正是因为人们理解了相互冲突的不同需求。商业组织面对着越来越不可预测的、复杂且充满挑战的环境，只有那些拥有能欣然接受战略悖论的领导者的公司，才最有希望存活下来，并为世界做出贡献。