面试结束，意味着人才鉴别告一段落，却不意味着招聘工作的结束。人招进来了却并不适合做销售，或者人招来了，我们也很满意，但是人家没待两天却走了，这样的情况，相信每一个销售管理者都或多或少地遇到过。这就需要企业老板们不仅要做好招聘前期工作、面试工作，更要做好招聘后续工作。这样，才能真正鉴别出我们招来的人才是否适合企业的发展，同时也才能留住真正适合企业发展的人才。
北京一家小企业的魏老板曾经跟我描述过这样一种状况，他说他的企业招聘渠道没问题，面试人员也很出色，所以只要是他们想用的人，最后都来了。这本来是好事，可是这好事却没有延续下去。实事求是地讲，魏老板招聘的人在同行业中都算不错，可是这些人常常来了几天，便纷纷辞职，甚至魏老板自己都总结出了一个规律——新人流失的高峰期是进入团队的第一天、一个星期后、一个月后。
为什么呢?经过分析，我发现，这些新人进入企业后，没有任何欢迎仪式、没有任何培训、没有任何人带，而是直接开始工作。这就直接导致这些人即便进入了企业，也丝毫没有存在感、融入感，所以他们一方面没有被同化成“企业人”，一方面业绩也迟迟上不来，最后纷纷辞了职。
招人难，留人更难。魏老板的总结非常到位，新人流失的高峰期就是进入团队的第一天、一个星期后、一个月后。在这几个关键时期，如果他们找不到“感觉”，找不到归属感，就会离开。对于他们来说，此时正好时间短，不会有什么辞职损失，也不影响找下一份工作。
1.新员工试用考核及同化
(1)新员工入职安排
面试结束后，老板需做好是否录用的决定。不合适的，发出辞谢未录用通知书；合适的，发出录用通知。人员到来后，老板需安排相关人员协助其办理入职手续，并签订试用劳动合同。这时，新员工也就进入了试用期。
进入试用期后，老板或者其他人员要第一时间让新员工明白试用期工作目标和试用考核的内容，同时确定好新人的指导员或者帮带员，并给予其相应的培训，使其尽快熟悉公司制度、企业文化、工作制度、工作流程以及必要的销售技巧等，使员工尽快进入工作状态。
(2)新员工同化
为使新员工尽快认同公司、融人公司、开展工作，保证招聘质量，企业必须对新员工进行同化教育。比如，安排专职人员对新员工进行工作指导，提供生活方面所需的帮助，并进行思想跟踪等，使其尽快消除陌生感、隔阂感。
(3)新员工考察
只有进行考核，才能明确员工到底是不是企业真正需要的人，对于新员工来说，这部分考核主要包括阶段性考察和试用期满考核两部分。考核内容和考核标准各企业可以根据自己企业的实际情况灵活制定和安排，然后根据考核结果做出录用或者辞退决定。
在这一阶段有一点非常重要，特别是对于销售员来说，在进入企业后一定要有人手把手得带他，如果没人带，让他自己去摸索，除了极个别天资聪颖者，绝大多数都是盲人瞎马，夜半深潭，死路一条。只有有人带他，帮助他找到感觉，销售员才能产生归属感，才能更快地适应工作、融入公司。
2.招聘效果评估与改进
招聘工作的最后一个环节便是对整个招聘活动进行评估继而改进招聘工作。通常来说，这种评估主要包括两个方面，一个是招聘成本的评估，一个是录用人员的评估。招聘成本的评估主要看实际成本和预期成本是否有差距，差距多大；录用人员评估则主要看应聘率(应聘人数与计划招聘人数的百分比)、录用率(录用人数与应聘人数的百分比)、完成率(录用人数与计划招聘人数的百分比)、到位率(到职人数与录用人数的百分比)。通过这两方面的评估我们便可以对本次招聘活动的效果有个大致的了解了。评估之后，我们还必须总结经验教训，然后拟定改进计划，改进我们的招聘工作，这样一次招聘活动才算是彻底结束了。
招聘是一个系统工作，光把员工带进了企业还不算，还必须及早做出区分，让不合适的趁早离开，让合适的尽快进入工作状态。这就需要企业做好招聘的后续工作，认真做好考核和同化工作，然后有效对招聘效果进行评估、改进招聘工作，这样才能留住真正的人才，保证招聘效果，提升招聘水平。