近年来，越来越多的组织提出转型或者正在转型，企业界也流行着一句话：“不转型是死，转型也是死，但是转型至少可以选择死的方式”。
这句话听起来既豪迈也悲壮，但是也由此可见，下定决心要转型本身就很不容易，转型要成功的话那就更加难上加难。因此，当下企业选择转型的切入点也五花八门：有从组织架构入手的，有从人力资源体系试点的，有从运营模式铺开的，也有从领导力松土的，但是算得上成功的组织转型却为数不多。根据我们多年的咨询经验和观察发现，这些企业往往忽视了“根”上的转变，即文化价值观的转变。如果思想和意识不转变，后面很多路径和抓手就会走型和发飘，更谈不上提升组织绩效了。
随着组织转型的不断深入和推进，文化价值观的不明确带来的影响逐渐凸显，由此带来的疑惑已成为不同方面问题的症结所在，具体说来，体现在以下几个方面：
- 坚信缺失：企业开始不明确他们的坚信是什么，迷失了信念，面临选择时无从聚焦和坚持
- 认知不一：对企业价值主张、发展规划、产品方向、品牌定位等问题认识不统一，导致出现诸多行为的偏移
- 自信动摇：在面对外部环境，尤其是行业的快速变化，无法清晰认识自身的优势，一旦业绩不乐观，自信就慢慢被侵蚀
出现这些现象的根本原因在于，是文化价值观的迷失。文化价值观是一个企业战略选择、品牌定位、产品方向、人才管理等一些问题的出发点。在战略选择方面，她能帮助判断未来企业能做什么?未来不能做什么?我能做到什么?等几个关键问题;在品牌定位方面，企业文化指导澄清品牌价值主张，清晰品牌定位，形成用户认知;在产品方向上，清晰的企业文化有利于找到产品基因，清晰产品定位，实现产品连贯性;在人才管理方面，文化价值观能凝聚人心、统一言行，明确准则及要求，为人才的选、育、用、留奠定基础。(如图1)
要想弄清企业文化对一个组织的重要意义，先要回答一个本质问题，企业文化到底在一个组织中是如何运作的。
企业文化是现在很多组织转型抓手背后的动因，要想做到通过企业文化推动组织顺利转型，有三个关键步骤：
一、准确认知不合时宜的文化特征
当发现实际发生的行为与公司讲到的价值观有不符的时候，员工更趋向于相信眼见为实、耳听为虚。人们在组织中的行为方式和相互影响会加强或改变员工的行为，因此，组织中的行为表现能帮助企业准确认知不合时宜的文化特征。
合益集团Hay Group在长期的组织咨询和研究中发现，56种属性可以用来帮助企业确定其特定的行为文化。将这些文化属性按照轻重缓急和优先次序进行排列，就可以诊断出中高层及员工对企业现有文化的看法以及他们所期望的理想文化。通过测评现有行为文化和理想行为文化，能够建立相互应证的现有文化和理想文化的模型;识别出现有文化和理想文化之间的差距;提供建议的行动计划来缩小差距，提升与理想文化的协同性。图3为某企业现有文化与理想文化的对比结果图， 上侧为现有文化特征，下侧为理想文化特征，中间部分为共有文化特征。该企业是典型的传统制造业企业文化，官僚作风明显，而理想中的文化需要转换到以绩效为导向、注重人才的企业文化。
二、全员参与新版文化价值观提炼
现在的企业员工十分看重对企业文化的参与感和拥有感。他们是企业文化提炼的智慧来源，同时也是企业文化践行的捍卫者。因此，在新版企业文化价值观的提炼过程中，他们是十分重要的一股力量，企业文化的梳理提炼不再只是企业家自上而下的行为。
一般来说，比较到位的做法，应该经历“两下两上”的反复过程，从下往上、从内到外、收集全面的文化思考的输入;再从上往下初步梳理出新版的企业愿景、使命、价值观;然后从下到上对企业文化初稿进行充分讨论、收集反馈，开展主题讨论和论辩，对初步的文化内容进行验证、澄清、理解，以更多的智慧对其进行锤炼;在此基础上从上到下精进企业最终的文化词条和相应内涵，并梳理全员行为规范。在此过程中，“自下而上”尤为重要，除了进行信息收集、深入讨论外，还能加深员工对企业文化的理解和参与热情，并从多视角对企业未来发展进行深入思考。
三、接地气的文化宣贯落地
一般需经过四个步骤，即告知并理解，在公司既定文化价值导向下，清晰文化价值的子内涵并进行准确描述，继而转化为具体行动规范和行动计划，令组织中的全体员工接触并熟悉企业文化的内容，确保员工正确地理解其真正含义，为企业文化进一步产生深入影响奠定基础; 认同并践行，在员工正确理解文化内涵的基础之上，激发其认同感，并引导员工亲身体验，努力实行企业文化所倡导的价值观;捍卫并影响，当全体员工创造出真正认同的组织文化氛围后，就会自发地对其进行保护，并影响新加入的团队成员;迭代并奉献，保持开放的心态，关注行业与时代的变化，不断对企业文化的内涵与实践进行创新，并愿意为之牺牲部分个体利益。