雇佣对的人！有明确的战略！给顾客他们想要的！只有做到这些我们才能保住竞争优势——这是我们一次又一次从各种管理书籍和管理课程上学到的。
然而，谁想雇佣错的人呢？谁希望设定一个含糊不清的战略呢？谁会故意给顾客他们不想要的产品呢？
所以，问题的关键不在于这些放之四海皆准的“道理”。本文通过研究一些杰出企业的案例，发现要保持竞争优势，企业需要先做以下两个选择题。
更好，还是更便宜？
竞争的方式其实只有两种：凭借优秀的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脱颖而出——这是“非价格”方面的竞争；满足可接受的最低效能标准，并以更低的价格吸引顾客——这就是价格战了。
绝大多数业绩一流的公司选择前者。因为在价格方面的竞争越激烈，在非价格方面差异化程度越低，取得出色成绩的可能性就越小。
例如，美国在1980年解除对公路运输的管制后，想要脱颖而出的货运公司面临着大量新的增长机会。由于竞争激烈，业绩一流的货运公司Heartland Express选择只为一部分客户服务，这样不管客户有多么复杂或不可预测的要求，公司都能提供可靠及时的服务来满足。这一非价格的差异化战略给Heartland带来了大约一成的稳定溢价，也是它一直保持较高利润率的关键。
而业绩稍逊一筹的沃纳公司（Werner Enterprises）则选择提供广泛的运输服务，范围基本覆盖整个美国大陆。由于服务范围更广阔、更多样，单个客户所受到的关注度就会降低。同时，为保障规模经济，沃纳公司有时还需要承接利润较低的订单，以保证自己的卡车始终满载货物在路上行驶。沃纳公司能在竞争中立足，仅仅是依靠一流的执行而已。
换句话说，Heartland选择了“更好”，而沃纳选择了“更便宜”。
值得注意的是，当一家杰出公司放弃“更好”而选择“更便宜”时，它的业绩往往也会受损。近二十年来，曾经跻身全美家电制造商前三名的美泰克公司一直以盈利能力突出而著称，这得益于它对“更好”的承诺——无论是它所提供的行业领先的产品、良好的品牌形象，还是数以万计的独立经销商组成的几乎独一无二的分销渠道，无不体现出这一点。
然而，到上世纪80年代末，大型连锁商店的出现改变了零售业的格局，美泰克所仰仗的独立经销商再也不能完成美泰克的价格和销量目标。为吸引新的主要零售业态，美泰克推出了更低价的产品。
当竞争格局发生变化时，美泰克调整自己的产品以适应新的现实，在对价格更敏感的细分市场中展开价格竞争，这本无可厚非，但这家公司忘了要遵循规则：问题的关键不在于你的产品是否有所进步，或者价格是否降低了，而在于你的产品是否能领先竞争对手，价格是否比竞争对手更诱人。
美泰克既牺牲了领先于竞争对手的出众品质，也没有做到比对手的价格更低，于是它的业绩持续恶化，直到2006年落得被惠而浦公司收购的下场。
高盈利，还是低成本？
“更好”还是“更便宜”，解决的是如何为客户创造价值的问题。接下来要解决的是，公司决定以哪种方式获取价值——这通常只有两条途径：更高的盈利（更高单价与更大销量的某种均衡）或更低的成本。
绝大多数杰出的公司这方面的模式也很清晰：以更高的价格，而不是更高的销量，来赚取比对手更多的利润。
这一原则的适用范围之广令人吃惊。例如，折扣零售业是典型的价格主导行业，Family Dollar Stores自上个世纪70年代以来一直引领整个行业。但是，Family Dollar一直坚持在更小的店面提供大量丰富的产品。与货物堆积如山的郊区大型超市相比，这种模式不可避免地会产生更高的成本，但是由于购物更方便，加上顾客有充足的选择可以装满自己的购物篮，Family Dollar可以收取更高的价格以支撑额外的成本。
美国服装品牌Abercrombie & Fitch就是通过不断变换新形象和新业态，在变幻莫测的服装零售市场中保持领先地位。在A&F旗舰品牌依旧强势的同时，近年来面向儿童的Abercrombie kids品牌，以及面向少男少女的Hollister和面向年轻女性的Gilly Hicks品牌也带来了增长。尽管品牌呈现出如此多样的变化，但是该公司始终坚持努力追求“更好”，以品牌为主的价值定位和以更高价格驱动的盈利方式就是最好的证明。
这一坚持意味着避免促销和大降价：A&F通常按原价的70%销售服装，其折后价高于许多其他服装零售商。要做到这一点并不容易。2008年经济衰退时，该公司就因同店销售额的跌幅比竞争对手要显著而遭到分析师批评。然而A&F对于品质的坚持保住了其品牌的威信。随着近年来经济复苏，公司又恢复到过去让竞争对手望尘莫及的水平，因为它的对手早已向顾客揭示，它们的T恤根本就不值30美元。
如果你不得不在许多彼此矛盾的事项中做出取舍时，评估一下哪些行动将增强你在非价格因素上的优势，哪些行动能够让你卖出更高的价格或销售更多的产品，然后这就是你的选择。换言之，业绩一流的公司会坚持找到一个与低价无关的定位，并采取收入驱动的盈利方式。