企业CEO最重要的事务就是发展人才。对于企业CEO而言，即使他们看到了愿景，感觉到了机会，但是真的要实践一个愿景，实现一个梦想，则必须依靠团队的力量。创业靠精英，但企业要持续发展，必须依靠大众，依靠单个精英是无法保证持续发展的，企业发展需要战略家，也需要战术家。企业的人才是一个梯队，人才之间区别很大，如何将他们组合在一起，形成一个方阵，这体现了CEO的统率能力。
若要靠人才团队来发展企业，必须变革分配制度，让企业成为每个人创业的乐园、个人发展的乐园，让企业成为众多独立事业的共同体，让每个人在企业里发展自己的事业，企业给每个人以发展的自由，企业CEO的责任是辅助他们成长，帮助他们发展，提供资金、品牌、管理上的帮助，企业的核心价值不是产品，而是一切能帮助创业者成长的东西。
笔者觉得那些能够做到行业领先的企业、具有竞争力的企业都是比较优秀的，但是优秀成为企业的一种常态的话，那就是一个卓越的企业了。卓越的企业一定是行业内一流人才的聚集地，并且有着一个生生不息的团队文化。而维持这个团队的稳定，则需要一个适应人才留下来发展的管理模式。
企业CEO在指引团队文化的时候，创建一种和谐氛围只是一个起点，对于企业来说，无所作为才是最大的问题。保持团队的活力是最重要的任务。我们知道一般的组织行为学的原理，一般一个人能够直接领导的人只有几个人。所以在一流的企业中，就会采取更加扁平的组织形式，以保证在大的公司里能保持旺盛的创业精神。
扁平化管理是特指公司没有流程化的严格的制度，给员工一些自由时间从事自己感兴趣的项目，每个人都可以随便设立一个项目，也可以随时加入其他团队。这就是公司内创业。公司内创业还是以内部的团队为主，企业CEO需要在策略上全面支持这种行为。
扁平化管理的公司以信息技术(IT)类公司为主，其中以谷歌为代表。在谷歌工作的工程师都有20%的自由时间去研究自己感兴趣的事，或者加入他人的研究。一个项目一般由3—5人的团队负责，成果共享。这样“放任”的内部创业方式既高效又避免了员工之间的竞争性倾轧，将团队的消极因素转换成积极因素。在某些情形下，谷歌允许员工在公司内部自主创业，两年内不用接受任何监督。谷歌将他们安置在单独的办公室内开展自己的项目，两年之内不用向任何人报告。任何人都可以申请加入，但此举主要是为了挽留优秀工程师，否则他们就离职自己创业了。
富有创新能力的领导者视员工为自己的合作者，这些富有创业精神的人实际上是公司的财富。一般情况之下，这些创业者的创业技能和本行业息息相关，所以在企业中为他们建立创业平台是最好的事情，因为从头做起的困难很大，但是在企业内部创业，则是能够站在巨人的肩膀之上，这样的创业成功率会大增。
什么样的员工是适于内部创业的员工？那些渴望自由，愿意为自由付出的员工就是好员工。在一个企业内，大部分员工害怕被授权，他们害怕承担更大的责任。
谷歌的产品总管玛丽莎·玛雅说：“随着员工数量的增加，不可能让每个员工都了解所有的正在进行中的项目，他们只需要了解跟他们自己的工作相关的项目或他们自己感兴趣的项目即可。”在谷歌内部，有一个随时变动的Top100项目列表，这些项目都来自20%时间，每个工程师都可以对项目投票。这种机制可以保证好的项目浮现出来，并获得其他工程师的支持。
有人把这种模式称为谷歌的内部创业，而谷歌则通过一些手段，如将项目开放给公众测试，提供千万美元级别的“创始人奖”等，对员工内部创业进行支持。
分析家称谷歌的20%时间是“硅谷最奢侈的天使投资”，他认为，如果你有一个想法，却无法进行商业化，那么你应该去谷歌把它做出来。谷歌可以在一夜之间让你的产品面对上百万用户，这是一个初创公司完全无法想象的。这也告诫新的创业者，新创的事业需要完美的平台支持。20%自由时间，加上谷歌的品牌和平台优势，以及巨额的现金奖励，让谷歌的内部创业形成了一种有效的激励机制。作为谷歌的工程师，你可以选择开发自己的项目，也可以参与任何你感兴趣的项目，你甚至可以同时参与多个项目。谷歌这种鼓励创新的内部自由生态，把整个公司变成了一个小型的硅谷。
如此，大大小小的创业者中，只要有多数不失败，企业就会持续发展，而众多的创业者和项目，都是发展的、流动的，有过时的，死掉，也有先进的，生长出来，动态的人才项目流自然能保证企业持续发展。
在谷歌看来，这个生态系统会自动地进行调节，至少目前还没有看到有增加管理层次的必要。硅谷并没有叠床架屋的管理层次，但硅谷的创新活力却是全世界最好的，为什么一个公司就一定要建立层层叠叠的管理结构？多层管理结构肯定会带来官僚主义和沟通困难。
视员工为合作者，这是一个新的管理实践。试着将公司管理矩阵化，将原来管理层的事情分成几个创业团队，CEO是支持者，让他们自己负责。
其实，CEO在使用人才的时候，他首先是相信人才本身的成熟度，这是管理中一个黑障，你无法管理人才的内心，你只能信任，你只能激励。对于知识工作者，在考核他们的时候，需要完全不同的标准，在知识型的团队中，你要对团队成员表现出足够的重视，要激励他们自我提升，这是领导者的责任。
中国可以培养出大批的高级人才，但却很少能培养出合格的可以独当一面的管理级专家。服务于一个公司或者社会，光有技术是不够的，还需要有勇气、胆量、正直和诚实的领导才能，更要有信任，在信任的基础上保持每一个人的工作激情，这才是CEO应该发挥的作用。