关于如何促进员工自由发展的问题，当然需要一套完整的规范体系来处理。激励员工或者对员工行为进行规范，需要制度保障。企业里面有温情的一面，还会有冷血的一面，那就是企业都是以绩效论成败的，失去这个特征的企业就不能再称之为企业了，而是非赢利组织。所以最人性化的企业中也有铁血的一面，在考核体系完善的企业中，从企业CEO到每一个员工，都需要有一个自我评估和组织评估的流程，对企业的贡献需要用量化的方式来体现。
企业规范可以分成好几个层面，有些是成文的，有些是软性的企业文化。企业价值观体现了企业CEO的价值观，这在“CEO是企业的精神领袖”中已经探讨过。企业的员工行为规范方面则来自大部分员工的提议。企业员工的行为规范需要和企业的实际情况相适应。立规矩是有必要的，但是规矩不能成为教条，企业制定规范能够促进企业目标的实现，这是企业制定规则的出发点。
企业肯定会有自己的一套理论学说，凡是组织要实现按一个理论办事，就要保证建立一个支持该理论的环境，制度本身就必须是符合该理论的。CEO最重要的工作之一就是“明确使命，阐明目的，科学考核，赏罚分明”。企业规范也主要围绕着这几个字展开。
笔者研究了一些杰出企业的员工行为规范，欧美企业的规范真的是非常详细，合同书往往是厚厚的一大本，在员工人职或者在企业内成长的过程中，会有相当详细的规定，甚至到了细微的程度。在契约文化深厚的西方文化中，员工的责权利一旦签约，就会成为约束企业和员工的规范。既然规范是一种契约，那么这里面双方肯定会有一种博弈的因素，企业会尽量在符合价值观和商业伦理的情况下选择有利于企业利益的条款。
企业的类型很多，企业CEO的类型也很多，我们在研究一些企业的时候，发现企业内部往往有两个不同的管理方式存在。比如在一个企业中，研发部门或者工业设计部门中的管理规范就和制造部门完全不同。知识创造和产品生产不可能使用同一种规范，即使是高科技的产品制造，其实流程也是标准化的，所以规范是围绕着流程走的。而知识创造没有标准的流程，所以不能依照流程来制定规范，管理知识员工需要一种弹性的规范体系。
在世界很多的高科技公司中，企业给予员工最大的自由。让员工在一个适合自己的氛围里面，发挥自己最大的创造力，保持最佳的工作状态。企业规范是根据企业的特点来设定的，一个企业规章制度，当然需要让员工觉得能够适合自己的工作状况，创意不能定时定量地产生，只有在轻松的氛围下才会大量产生。
国内大部分企业还不能理解弹性工作规范的真正意义。原因是这些企业处在产业链的低端，企业只是使用员工的一双手而已，他们在内心里不想雇用员工整个人，在生产线上，员工是产品标准流程中的生产机器。员工在生产线上不能相互交流，他们必须成为流水线上的一个环节，整个工作的节奏和其他线上的同事同步。这样的企业不需要从员工的视角来思考问题，很少关注员工的情感问题。实际上，这样的企业使用谷歌员工的规范显然是不现实的，谷歌员工实行弹性工作制，工作之余还能喝免费的咖啡，同事之间聊聊天，可以骑自行车在公司院内转一圈，甚至享受一下按摩。一个企业员工的工作规范跟自己的工作性质有很大的关系。谷歌雇用的是一个人，所以他的管理制度就从一个人的角度去思考员工的需要；而一些劳动密集型的企业只是想使用员工的一双手。管理制度的区别就在这里。
在知识型的企业中，企业CEO应该让更多人看到，那些改变顾客生活的人究竟为何被称之为榜样，他们强调战略思考和任务设定，超越个人利益，激励他人行动起来。CEO就要制造变革，在人才群体中，变革可能在员工身上发生。所以在知识型企业中，制度规范就是激励人的，需要用员工的脑袋来制定规范。
企业CEO如何领导技术专家，也就是创立一个管理知识员工的模式，这对新型企业来说非常重要，国内企业对这种管理模式研究和实践得都很不够。所以国内有创造力的企业还不是很多，国内高科技企业中华为值得大家去解读，这家企业里有很多的技术型人才，现在国内很多人分析华为有一种狼性的文化在起作用，如果华为真的是用狼性文化来领导企业，那么企业一定采用的是狼性的规范。我们作为电子信息产品行业外的人，无法知道华为到底做了多少原创性的研发。如果真是一种狼性的规范，在不解放人的情况下能够做好创新，那这真是对管理理论的一种突破。用一句话很难说清楚如何去领导知识工作者，但是在医院管理中，我们可以发现一个很值得研究的现象，这是发生在我们身边的例子，可以让我们分析知识型员工的价值，设计有针对性的规范。
医疗界有一个值得欣慰的事情，很多到了退休年龄还在做事的资深医学教授（技术专家），大部分还是很有境界的，对这个职业理解得透彻了，对人生看得透了，已经把为人解除病痛当做自己的乐趣了，也可能是他们已经淡出社会的主流人群，制度对他们的影响已经很小了，不需要晋升了，不需要挣钱了，所以，很多制度对他们无效了，这时候，他们的行为是回归自然了，回归人性了。然后他们作了很多有价值的贡献，对病人（顾客）作了很多的贡献，他们的追求也主要体现在自己专业领域的突破。
我们不知道是什么激发了这些老专家的工作激情，在笔者看来，这应该是一种职业精神，职业精神和企业规范的关系，一个是由内而外的自我管理，一个是由外而内的行为管理。对于一个有职业精神的员工，最好的规范其实就是支持他工作，不再是管制，而是一种鼓励。如果在一个企业当中，我们的制度给予了员工事业的平台，给予员工合适的待遇，提升员工的职业境界，那么员工就能发挥最大的创造力。