波士顿矩阵( BCG Matrix)，又被称为BCG矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯。亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
该方法将组织的每一个战略事业单位( SBUs)标在一张二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。确定这两个维度的衡量指标分别是表示发展前景的“市场增长率”指标与表示竞争力的“相对市场份额”指标。
让我们先看看如何使用这个矩阵吧。
首先，第一步是要将公司分解为战略业务单元。一个战略业务单元可以是一个子公司，一个部门。一个产品或者一个品牌，任何一个拥有自己的顾客和竞争者的单元。业务单元在矩阵中的地位取决于两个变量一一它在市场中的地位和市场吸引力。
其次，是对这个战略业务单元做衡量。业务单元在市场中的力量用相对市场份额来衡量，就是其市场份额占最强竞争对手的市场份额的百分比，这是横轴；市场吸引力用市场自身的增长率来反映，是纵轴。相对市场份额越高，则为了维持其增长及扩大市场占有率所需要的资金就越多，市场增长率越高，则创造的利润就越大。
这样我们就可得到一个包含四个象限的矩阵（如下图所示），处于四个象限内分别为：
·金牛业务（低增长率，高市场份额）已处于成熟期，销量大，利润率高，负债比例低，可为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资。
·明星业务（高增长率，高市场份额）可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
·问题业务（高增长率，低市场份额）市场机会大，前景好，但在市场营销方面存在问题。利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
·瘦狗业务（低增长率，低市场份额）利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
最后，把公司业务归于四个象限后，就要分析各个象限的战略意义并作出决策了：
尽可能多地从金牛业务上收取现金，而限制在这个业务上的投资；利用从金牛上获得的大量现金投资于明星业务或问题业务，这些业务具有增长潜能；对明星业务的投资有助于这些业务的增长和保持相对较高的市场份额；对问题性业务应加以分析，其中一些业务将被出售，一些业务转化为明星业务；瘦狗类业务将被出售或清算，因为市场份额低，没有增长潜能。
怎么样，这样的一个战略分析方法是不是十分实用啊？
其实波士顿矩阵并非唯一的战略分析工具，之前提到过的SWOT分析方法也属于这个范畴。但是要想找到一个跟BCG矩阵分析法一样客观的分析法，还真难。可以说，波土顿矩阵是唯一一个完全根据客观标准去评估一个企业活动的方法。这便是其最大的价值。
同时我们也不否认波士顿矩阵法还存有一些缺陷，比如它的前提假设中包含有“这些业务是相互独立的”“公司的业务发展依靠的仅仅是内部融资”等值得商榷的地方，但是这不妨碍到波士顿矩阵的使用价值。
类似于宝洁这样的分析案例就是最好的说明。