当企业从产品转型为平台时，公司也会按照下列三个阶段演变：
- 内部的产品研发 + 外部的互补厂商
- 内部的平台研发 + 混合的互补厂商 + 社群管理
- 混合商业模式管理
在公司演变过程的第一个阶段，恰当的做法是设立内部的开发团队，专心为伟大的产品创造动能，做法是持续改善核心产品，以鼓励顾客使用，并激发顾客对产品的热爱。不过，当公司开始转变到平台时，让外部人士参与这个过程，通常会为公司带来好处。举例来说，一位史丹佛大学研究生看到有机会可开放乐高公司（Lego）的Mindstorm机器人原始码，以创造一个平台，把这个玩具转变为学校教育和实验的工具，而这么做对乐高有好处。在这些初期阶段，企业并不一定需要取消内部的开发团队，但的确需要让外部的互补厂商参与，探索透过平台以创造价值的新机会（第一个阶段）。
在下一个阶段，企业通常都必须投入多的心力在内部研发上，从互补厂商最初的种子构想，打造出平台本身。不过，此时的这些努力，并非完全都聚焦在内部。相反地，平台专案领导人会发现要管理两大重要群体：可能身处在公司外部、或转而担任公司内部职务的互补厂商，以及一个逐渐成长的社群，公司内部有职能部门专门负责推广与管理这个社群，社群因而受惠。
已经变成一项家居产品平台的智慧型恒温控制器公司Nest，必须积极跟其他公司合作，以开发与Nest相容的产品，决定哪些互补厂商要留在公司外部（培养他们，而不吓跑他们），哪些互补厂商要引进公司内部，以便开发能跟Nest互相配合的产品。例如，Nest最近收购了Dropcam，确保Dropcam会变成Nest的互补厂商，而非竞争对手，Dropcam制造的摄影机能让顾客看到和监视他们家里的情况。
在最后一个阶段，企业采用混合的商业模式，重新分配营收来源，让整体价值的创造和取得都达到最佳化，而不是只聚焦在产品或平台其中之一，牺牲了另一个。中国最成功的网络公司之一奇虎360科技，一开始先是网络安全软件产品，以免费提供的产品来交叉补贴新平台的发展，最后为整个平台创造了更多价值。
真正的挑战是要让商业模式保持弹性，持续调整某个地位稳固的产品，把它转变成平台。我们研究过的几家公司，似乎已经从他们的产品开发出潜在可行的平台，可是还无法透过结合产品和平台要素的混合商业模式，从取得来自产品的价值，转变成取得以产品和平台为综合基础的价值。
就如同许多转型的战略行动一样，若要从产品成功转型为平台，应该按照不同阶段逐步发展，而这个过程需要保持弹性。这么做的好处，就是其他组织很难模仿，并能创造永续成长。