尽管员工工作科学的演进过程并不明显，但是在过去的300年中它确实在不断地进步着。当基本的劳动提升为手工艺者的行会工作时，它为拥有技能的员工创造了价值。接着，手工艺知识被组织拥有并成为组织的技术时，就瓦解了垄断性的手工艺，启动了工作方式之间的公开交流，并催生了工业革命。然后，为了提高劳动生产率，泰勒首创了能够更好地将人员与生产机器和流程结合起来的方法，并教导员工如何更为有效率地工作。第二次世界大战后，社会科学家发现了人性化设计职场并使之更具生产效率的方法，增强了以改进产品质量为目的的产业设计的成效。
今天，系统改进所有的知识和服务工作对产业和政府来说非常重要，正如弗雷德里克·泰勒时代重新没计体力工作的作用一样。由于现在知识和服务工作已经占到大多数组织工作的80％，因此这种改进是提高绩效和生产率的显而易见的方法。
然而，21世纪伊始，组织提高知识和服务型员工的生产率的尝试仍然受到了挑战。自20世纪80年代末，获得这种提高一直都是组织的重要战略——尽管近年来出现了质量和流程再造策略——并一直都是一项尚未很好解决的挑战。组织依然继续在其应有的潜能之下运转。
刊登在1998年10月5日《福布斯》(Forbes)杂志上的一篇署名为德鲁克的文章《管理的新范式》很好地概括了这种情况：
在一个快速变化的世界中，昨天还有用的东西也许今天不再适用。现代管理理论的鼻祖之一认为，现在所教授和相信的关于管理实践的东西要么是错误的，要么就是过时的。
在设计成功的策略以解决这个困境和继续推进劳动力绩效、生产率和员工实现时必须考虑到一些基本的力量，这些力量是人力资源专家和管理者所面临的挑战的核心。下面这四种力量，每一项都可以写成一本书。
组织科学
第二次世界大战后，组织科学的新发展风起云涌，寻找到了一种组织和管理今天的劳动力，以及改进其绩效和生产率的新方法。如果从事绩效和生产率改进的咨询顾问想要获得成功，那么他们就需要采用更有效率的新方法，而这些方法需要最高水平的知识才能应对新的挑战。
知识工作
整个20世纪，我们见证了经济生产由机械向员工、工作本质由机械劳动向员工自由行动的重大转变。工作的不断自动化使得企业中员工的角色由生产和物流工作(制造和运送产品)向知识和服务工作(创造和应用知识)转变。知识和服务员工已经成为产业和政府的“生产方式”，如果管理层意在抛弃机械时代的原则，那么就必须更好地理解这种发展及其后果。
管理的生产率挑战
管理的职责之一便是提高生产率。然而，如果劳动统计数据可以相信的话，那么它们非常清楚地表明，在应对这个挑战上管理往往是不成功的。这种失败表明，我们需要对管理层采取的提高生产率的措施进行反思。由于从业者从经验中进行学习，所以管理层推动或支持由人事职能提出的提高绩效和生产率的策略是必需的。
创造价值增值
管理层对于创造价值增值的问题一直很失望，并且已经对继续加以解决失去耐心。他们提出的任何方法都被宣扬成终极解决方法，但是承诺的收益却从未实现过。绩效改进的推动者若想获得管理层的支持——开始改革以实现其潜能——需要提出能够增加“硬”货币价值的策略。